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项目管理不能纸上谈兵 国内很多企业和高校都在大力推动项目管理理论的学习和应用。但IT从业人员在接受有关培训后，很少能够敏捷自如地运用到实践中。主要原因在于，没能把握如何把理论转变成可操作的实施方法。 第一次推动项目管理体系，我失败了  我曾经在某公司任职信息服务总监。1990年，当我顺当移交民航管理局和国航的项目后，该公司某学习分部的领导期望能够采用项目管理模式来管理国内的项目。主要原因是期望能够有效地监控项目的成本和交付的时间，有效地利用有限的技术资源，提升客户的满足度。  对我来说，这是一个重大的挑战。这是我负责管理项目十多年来，第一次正式尝试建立和推动一套适用于国内的项目管理体系。从民航管理局和国航项目中，我对国内项目的执行方法有了一点熟悉。  我花了一个多月的时间，去进一步分析和理解国内的项目管理方法，改正项目所采用的模板和内容，计划如何培育技术人员走上管理的途径。完成了方案后，方案获得领导的认同，并且正式宣布国内的交付项目由我负责执行后，一切有关交付的管理和技术人员，要经我安排工作，并向我汇报项目的进度。  接下来的两个月是我涉足项目管理专业生涯中最困难的时间。当时，公司有关技术人员与管理人员对项目管理的意识，大多是一片空白，对管理体系更是生疏，更不要说模板的应用。从公布国内项目由我负责管理后，我把国内的主要技术主管调到X市进行项目