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摩比天线技术（深圳）有限企业 绩效考评管理制度 十月 目 录 TOC \h \z \t 标题 2,1,标题 8,2 第一章 总则 1 第二章 考评组织管理 3 第三章 考评方法 5 第四章 季度考评 12 第五章 年度考评 24 第六章 申诉与处理 36 第七章 附则 39 附件一: 职员态度考评指标评定表 40 附件二: 周围绩效考评指标评定表 41 附件三: 管理绩效考评指标评定表 42 附件四: 职员能力考评指标评定表 43 总则 第一条　为规范企业绩效考评管理工作, 保障组织体系顺畅运行, 连续不停地提升和改善企业、 部门和职员工作业绩, 确保企业战略、 目标达成和相关政策、 制度有效实施, 特制订本管理措施。 第二条　适用对象 本措施适适用于摩比天线技术（深圳）有限企业除生产一线工人以外各职能、 业务部门管理人员和通常职员。 第三条　考评目 基于未来连续改善, 考评目不仅仅在于依据结果奖优罚劣, 更关键是在于不停地牵引职员连续地改善未来工作; 建立良好企业价值评价体系, 努力实现科学评定价值, 合理分配价值, 从而驱动职员主动发明价值, 形成良性循环; 经过客观评价职员工作绩效、 态度和能力, 帮助职员提升本身工作水平和能力, 从而有效提升企业整体绩效, 实现企业发展战略与人力资源战略; 经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作, 促进团体合作精神。 第四条　考评标准 在遵照公正、 公平、 公开标准基础上, 强调绩效管理客观性、 责任性、 激励性和结果导向。 （一）稳定标准: 企业在确定了KPI和GS指标库后, 在一年四个季度内, 绩效考评指标、 考评标准和分配方法基础不会发生大改变, 保持相对稳定。 （二）公开标准: 考评过程是公开、 制度化, 各级指标（含项目、 达成状态、 权重和评价标准）制订与过程调整, 均需由目标负担者与其上级主管共同协商讨论完成, 职员有知晓并充足了解自己具体考评结果权利。 （三）客观标准: 要做到“用事实说话”, 对被考评者任何评价都应有明确评价标准与客观事实依据, 考评要客观反应实际情况, 果断避免因为趋中倾向、 印象偏差、 亲近性、 以偏概全、 对比排序等现象带来误差。 （四）参与标准: 被考评者有参与制订本岗位考评指标、 考评标准权利, 同时在考评过程中, 有进行自评和获知上级评价意见、 评价结果权利。 （五）反馈标准: 过程监控结果和考评结果要立刻反馈给被考评者本人, 肯定成绩, 指出不足, 并提出以后努力改善方向。 （六）过程标准: 企划部对各部门业绩要进行过程监控, 并对过程监控信息进行统计, 过程统计信息是最终考评评价关键依据。 （七）申诉标准: 被考评者认为有失公正地方, 能够要求进行必需解释或申诉。当部门或岗位KPI因为其她部门或岗位主观原因或职责没有有效地推行, 而受到严重影响时, 部门或岗位能够在该项工作完成前5天内提起申诉。 （八）激励标准: 各级主管要切实做到激励优异、 鞭策落后和使优者多得, 差者少得或不得。 （九）公私分明标准: 绩效考评是针对工作业绩进行考评, 绩效考评应就事论事而不可将与工作无关原因带入考评工作。 （十）时效性标准: 绩效考评是对考评期内工作结果综合评价, 不应将本考评期之前行为强加于此次考评结果中, 也不能取近期业绩或比较突出一两个结果来替换整个考评期业绩。 第五条　考评结果用途 职务升降; 薪酬分配; 工资等级升降; 职称聘用; 岗位调整变动; 职员培训。 考评组织管理 第六条　考评组织机构及职责划分 （一）薪酬与考评领导小组组成及职责 薪酬与考评领导小组由企业总裁、 副总裁、 人事行政部部长、 企划部部长、 财务部部长组成, 关键职责以下: 1、 依据企业发展战略, 制订和修正企业薪酬与考评管理政策; 2、 着重策略性议题与内部营运绩效连接; 3、 指导绩效体系实施, 推进绩效管理体系在各个职能、 业务部门推广, 并给予相关部门足够支持; 4、 中层管理人员考评等级综合评定; 5、 最终考评结果审批; 6、 对绩效考评工作定时进行评定; 7、 对绩效考评及绩效工资计算过程中出现重大争议问题作最终裁决。 8、 审查对绩效管理体系和指标体系调整。 （二）企划部 企划部是企业任务绩效考评工作具体组织机构, 关键职能: 1、 负责制订企业与部门绩效指标体系, 组织将企业策略行动方案及绩效目标达成共识; 2、 负责下达部门工作计划, 并对各部门工作完成情况进行考评; 3、 在考评周期内全程参与目标值约定、 变更和管理; 4、 定时对企业内部绩效考评体系进行必需调整, 以期能够反应企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值公平性与难