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PAGE 1 PAGE 1 采购技术与招竟标实务  传统选购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉一如货比三家。因此选购经理与选购员们比较重视谈判但效果甚微。  跨国公司中有许多专业分工的选购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。  好的选购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。一般来说，选购技术有竟标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方法。这些方法各有千秋也各有各的适用范围。使用时，请留意对应的局限性。下面简洁介绍一下招标选购技术。  2000年1月1日，《中华人民共和国招标投标法》开头实施，为引入选购技术开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标和企业选择性招标。企业一般选购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上全部供应商，同时，交货时间短和专业性较强比较适合选择性招标。即企业依据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参与企业的供应项目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项选购的供应商资格。未被邀请的企业无资格参与投标活动。这种招标方法简洁易行，评估可结合企业需要，节约时间和精力，企业可把握时间，主动敏捷，运用得当，效果会很好。  招标 的适用性：市场上产品差异小、供应商多、供应稳定，产品成熟，各种规格齐全，标准化程度高。  招标几个原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公正，了解市场动态，有计划和准时反馈。招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺。违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。  1、留意事项：  1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商，典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争。  2）避免不合理的要求等等不符合业内规范和实际的要求。  3）依据详细状况，给供应商必要的报价预备时间。  2、供应商的预审名单：将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家。选购金额超过一定水平，应加入更多的水平相当的竞争者。这个名单确认特别关键，一般要由公司授权人如选购经理来批准。  请留意以下两条原则：  1）供应商的实力和产品水平要相当-保持竞争是在一个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。那样比赛很难精彩，成功没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。公司就没有达到竟标的目的。  2）供应商的树木要确保竞争性。任何状况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串标的现象发生。  3、评标标准：众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平高，有的距离近（运输费用低），有的质量稳定·····何为最好呢？这要由评标小组依据企业实际和市场需要来确定。比如用百分制：质量40%，价格40%，售后服务10%，运输10%。详细意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。对供应商的实际表现，也是如此。  几个原则：  1）应事先—发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙确立。  2）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作依据和记录。  招标流程：  在确认供应商的预审名单、标书、评审标准后，即可开头招标。  1、发标书：1）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现等等。 2）确认无误后，发出有选购授权人签字的标书，并确认供应商已收到。  2、确认标书的有效性。供应商应在规定时间内完整精确地回答标书上的要求，选购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。  3、评标：根据原定的评标标准和评标支配进行。在金额较大，交货复杂及特别要求的状况，可以支配供应商的答辩—供应商须到公司来解释标书形式的依据和回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。如上述运输占10%，考虑答辩的话，可以改为运输5%，答辩5%。  留意事项：1）价格得分由选购人员根据最低价格最高分，其余价格根据反比例计算而得，不是评议出来的。 2）参与评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，没个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释。 3）对全部评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。得分最高的，将成为中标者。请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。  4、谈判：标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。所以必要时仍旧可以获得进一步的让步。当然，这个要求是对全部的供应商而不是一两家。  5、通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢他们的参与，祝