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PAGE 1 PAGE 1 采购成本管理：采购价格的四个步骤  1．询价  询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。假如一种物料以前没有向某供应商选购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。很多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由选购方向供应商供应；另一方面信息是供应商依据选购方供应的所作出的发盘，也就是供应方向选购人员询价。询价通常有口头与书面形式。在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，选购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等。  2．报价  (1)价格与供应商选择。选购人员每天可能要收到数份报价单，如何确定供应商报价是否合理是让选购人员比较头痛但又不得不面对的事。假如选购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元／件；B供应商：0.92元／1牛；C供应商：0.90元／件；D供应商：0.80元，件。D供应商的价格最廉价。但经过对供应商的全面了解后发觉D供应商是一家规模小、人员素养差且无品质保证能力的企业，D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业，但因管理费过高而使得价格居高不下。经过这样的调查了解后，正确的做法是首先就要把报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面推断的结果恰恰相反。经选购人员的努力，B及C供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。假如B及C供应商的样品能通过既定的评审，那么B及C供应商就可能是最为抱负的供应商。在实际操作中，选购人员简单犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应当能接受这个价格。殊不知这个低价是忽视了很多其他选购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。  (2)确定供应商价格的合理性。要确定供应商的报价是否合理是一件比较困难的事，特殊是所购买的商品被少数供应商垄断时或选购人员对所购物品很生疏时。一般来说，下列方法可用作定性推断：  ①将不同供应商之间的报价进行比较。可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的报价可以让选购人员了解所购物料的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价可作为选购人员作出正确选择的参考。找多家供应商报价会增加选购人员的工作量，但是是值得的。  ②与确定的底价进行比较。所谓底价就是准备支付的最高选购价格。底价的制订使选购人员对价格的确定与取舍有据可依，但是底价的制订往往需要企业内部数位很懂行的人士甚至聘请企业外部的专家来完成，很多小企业无法做到。底价制订得太高或太低对企业都不利，若制订得太低，原来可以入围的优秀供应商被拒之门外，这样企业就会丢失许多机会成本；若制订得太高，就失去了制订底价的意义。一个合理底价的制订不仅需要制订人有丰富的与物料相关的学问，还要尽可能地搜集相关材料。  3．议价  议价无非是选购人员与供应商之间讨价还价的过程，需要多次的谈判和磋商，要讲究方法和技巧。  4．定价  通常选购的基本要求是品质第一，服务第二，价格列为最终。因此选购价格以能达到适当价格为最高要求。在维持买卖双方利益的良好的关系下，使原料供应持续不断，这才是选购人员的主要责任。定价通常经过如下过程：  (1)选购价格调查。一个企业所需使用的原材料，少的有几十种，多的万种以上。企业要依据“重要少数”的原理来进行选购价格调查，即依据数量上仅占10%而价值却占70%～80%来调查。假如企业能把握住80%左右价值的“重要少数”，那么，就可以达到掌握选购成本的目标，这就是重点管理法。依据一些企业的实际操作经验，可以把下列6大项目列为主要的选购调查范围：  ①选定主要原材料20～30种，其价值占全部价值的70%～80%以上。  ②常用材料、器材属于大量选购项目的。  ③性能比较特别的材料、器材（包括主要零配件），一旦供应脱节，可能导致生产中断的。  ④突发事件紧急选购的。  ⑤波动性物资、器材的选购。  ⑥计划外资本支出、设备器材的选购，数量巨大，影响经济效益深远的。  上面所列6大项目，虽然种类不多，但却是所占数值的比例很大，或影响经济效益甚广的。在一个企业中，为了便于了解占总选购价值80%的“重要少数”原材料价格的变动行情，就应当随时记录，真正做到了如指掌。  (2)选购价格信息搜集方式。选购价格信息的搜集可分为三类：