采购成本管理：给主要合同定价.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 采购成本管理：给主要合同定价  如何给主要合同定价，这一问题本身就是许多书本的特地论题。这些合同包括主要工程领域、土木的、机械的、电子的或化工厂工程——有些大的合同包括它们三者中的全部项目。  通常大型合同都涉及大额资金和很长的时期，所以存在风险。成本偿还合同对供应商来说在管理上很便利，但是选购方要担当全部的风险。在这两种极端合同间存在着其他各种各样的合同，如包括上调的固定价合同、带激励的目标价格合同、成本加固定费合同、成本加嘉奖费合同，等等。除了劳动力和原料成本增长的风险、政府干预带来的影响以及在税收和贷款的财务成本方面的转变以外，很多合同需要在不同国家间交易，必需考虑到不同货币间汇率的变化。  依据固定价格合同，选购方能够准确地了解到在预算中什么是必需支付的以及在预算中什么能够支付。而选购方通过自己尽可能地对成本进行预估并上用来补偿不可预见的成本增加的意外津贴来得到固定价格。供应商把意外津贴定得尽可能大是一种谨慎的做法，这意味着选购方会因为为了管理一种固定价格而支付许多。假如供应商期望赢得合同并面对竞争，可以把意外津贴减到最小。然而，假如把意外津贴减掉过多，供应商会不会不恳求通融签署固定价格合同，那也可能对选购方不利。当价格稳定、可以合理预估成本的时候，至少是在合同期不超过两年的状况下，选购商更情愿签署固定价格合同。  不能将固定价合同和一次付款合同相混淆。在一次总付款合同中，一种单一的包括一切的价格可以用于整个合同的支付。这种价格可以是固定的，也可以是能够上调的。假如固定价格合同对各种劳动力和物资都使用固定的价格，而不在最终的发票中列出这些费率的成本数目，那么固定成本合同就不是一次总付款合同。在成本加成合同中，供应商被偿付了全部合理产生的成本，再加上固定费或一般管理费和利润的百分比。这种类型的合同适合于研发工作，其中的总成本通常不可能被预估出来，需要进行严密地掌握。  当可以足够精确地估计出总成本并用来制定目标成本的时候，当然，此成本可以得到改进也可能会遭受成本下降，经常会使用激励合同。当目标成本可能受到劳动力和原料成本转变的影响时，经常使用自动调整条款。  一、激励合同  当供应商和选购方都不能充分自信地估算出合同所包含的工作成本并达成全都的固定价协议，但是能够合理预算出执行工作的实际成本，并能够就最可能的成本（目标成本）达成全都意见时，这时就可以采用激励合同。可以同意作为利润支付一定酬金。假如工作成本达到某一指标并同时附带一个比率，那么可以支付这种酬金。按该比率任何低于或高于目标成本的成本都要由供应商和选购方共同担当。供应商保持较低成本的积极的动机，因为这么做可以提高利润或避免过高的成本。这样的动机能激发供应商站在客户利润至上的立场上。  二、增价和高价  通货膨胀是指价格普遍持续上升的趋势，因为是普遍的，所以价格上涨等同于受其影响的货币价值（或购买力）的下降。国际市场上的购买者和跨国公司必需在他们的经营范围内就会通货膨胀。  当不能预估出成本上升的数目时，怎么对合同进行定价呢？  一种便于供应商的方法是在配送的时候采用当时的统治价格。只要选购方能避免就会尽力避免采用这种方式，因为这使他们无法依据合同对最终价格提异议。另外一个方法是采用包含意外津贴的固定价格，这种津贴是足够多的，能补偿全部可能增长的成本。采取固定价格对于选购方是便利的，但是虽然便利，而对选购商却没有好处。  有两种更好的方法。一种方法是假如供应商依据成本的增加认为需要调整价格，那么他有权对合价格进行调整，而选购方有权要求商供应调整价格合理性的必要依据；另一种方法是双方同意采用指标相关的合同价格，即依据公布的对选购方和供应商都通用的成本指标进行调价。这两种方法是依据投票期采用的成原来打算价格的，但是合同条款允许依据投票期和完成期之间成本的增长对价格进行调整。