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PAGE 1 PAGE 1 采购案例：西门子公司的采购技术  西门子是一家大型国际公司，其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600 家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于6大领域：信息和通讯、自动化和掌握、电力、交通、医疗系统和照明。西门子的全球业务运营分别由13个业务集团负责，其中包括西门子财务服务有限公司和西门子房地资产管理集团。此外，西门子还拥有两家合资企业——博世一西门子家用电器集团和富士通西门子计算机（控股）公司。  西门子采取的是全球统一选购制度。过去，西门子的通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与掌握等各个产业部门( division)依据各自的需求独立选购。随着西门子公司的渐渐扩大和发展，选购部门发觉不少元部件需求是重叠的，即通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和掌握分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异特别大。  精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“选购成本”。于是，西门子设立了一个选购委员会(procurementcouncil)，来协调全球的选购需求，把六大产业部门全部公司的选购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子在谈判桌上的声音就可以响许多。  对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。  西门子的全球选购委员会直接管理全球材料经理( commodity manager)，每位材料经理负责特定材料领域的全球性选购，查找合适的供应商，达到节省成本的目标，确保材料的充分供应。“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子一起快速成长的供应商。”西门子认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100%可得性是选择供应商的重要指标。  全球中心化选购策略有利于选购资源整合，从战略上或更高的层面上调整供应商结构，谋求从更广泛的市场范围内调控资源渠道，提高资源的保障度。对西门子这样的跨国企业来说，把选购管理看做是供应链管理的关键环节，中心化选购又使供应链管理在更广、更大、更深的空间内实施，使跨地区、跨行业的企业业务团队联系更加频繁，互通有无，信息共享，供应链更加顺畅，更加高效。正是基于全球经济一体化加速发展的背景以及跨国公司寻求全球扩张和最大限度利用全球优势资源的内在要求，全球中心化选购就成为很多国际企业和国际化供应链特别重要的战略选择和策略手段。选购活动是企业经营活动中最大的成本事域，选购质量与效率的凹凸在很大程度上打算着企业最终产品的价值和竞争力。