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最新版 MBA《人力资源战略计划》 案例集 MBA导师亲自编写并附案例解析指导 人力资源战略一个片断 　　作者曾为中国华北地域一家电力建设企业——T企业做过战略、 组织、 文化和人力资源战略一系列咨询。　　该企业成立于1964年, 隶属于华北电网企业。伴伴随中国电力体制改革, 该企业作为电网企业中辅业, 一直处于企业改制准备过程中。1998年宏观调控压缩基建项目, 电力建设项目市场严重萎缩, 该企业另寻她路, 左右开始拓展业务, 首先经过资本积累成立了集体产权民营投资企业, 作为主业之外资本平台。同时投资成立了一家项目管理承包企业, 意图在于经过项目管理承包业务模式寻求业务升级, 摆脱电力建设业务大电力产业价值链上低端定位。开始, 中国电荒频发, 电力市场遭遇井喷, 电力建设市场再次异常火热。原来想转换业务放弃电建主业该企业, 经过战略研究, 在主业上选择了“挑战极限”战略, 即在市场好前提下尽可能地抢占市场, 然后经过强化和提升内部能力来实现产值大幅提升。同时, 在我们提议下, 她们也开始向价值链下游延伸, 设置了电力运维检修业务。－, “挑战极限”战略实施后, 企业协议额于当年实现大幅提升, 由前平均协议额10亿左右提升到32亿, 并由此一直保持在电力建设行业前一二名位置。　　分析: 　　Ｔ企业是怎样达成这一成就？　　企业战略明确是第一步, 而科学合理人力资源战略则是最关键保障。　　在本章, 作者介绍了一个基于GREP战略人力资源管理模型。 　　Ｔ企业人力资源战略便是基于该模型进行设计, 这里选择一个分析片断说明战略人力资源活动怎样设计以实现其战略意义。 　　E1—S 对决议高管层甄选招聘: 　　·侧重于内部选拔, 与企业含有较强路径依靠性, 含有丰富实战经验; 　　·指派、 竞聘与民主评议相结合方法实现“平衡”聘用; 　　·在高端业务能力基础上, 强调全方面素质、 潜能和领导力; 　　·含有基于企业全局观战略决议能力; 　　·含有对企业全局、 业务实体及专业系统战略管理能力。　　E1—T 对决议高管层培训开发: 　　·业务能力高端专业培训; 　　·素质全方面提升培训和领导力培育; 　　·提供企业内部高端培训; 　　·提供专业资质认证培训; 　　·在不一样战略期内提供高端轮职计划, 全方面发展能力; 　　·提供给与业务单元经营管控权, 在经营管理实战中提升对应能力。　　E1—A 对决议高管层考评: 　　·考评基础包含: 战略指标、 系统管理情况指标、 能力指标、 具体业务指标; 　　·其中战略指标＋系统管理情况指标能够占60%权重, 能力指标30%, 事务指标不高于10%; 　　·在战略实现情况和系统管理情况考评方法关键以述职制为主, 进行民主评议; 　　·考评周期以年考为主。　　E1—R 对决议高管层薪酬: 　　·基础工资位于企业工资曲线最高端, 90%分位以上; 　　·与企业经营绩效挂钩业绩工资占高管整体薪酬权重能够在60%－80%; 　　·改制后, 高管基础工资加绩效工资均值不超出正式职员均值12倍; 　　·提供基于股权长久激励计划; 　　·提供含有激励性福利计划; 　　·基础工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平, 其中基础工资比重最小; 　　·以年薪制为支付方法。　　以此为例可见, 经过基于GREP战略人力资源管理框架, 业务战略要求落实到了具体人力资源管理层次及对应人力资源管理机制上, 企业战略在人力资源战略支持下顺利落地。 福特六和人力资源部门在其竞争优势中作用 　　19, 福特企业成立之初, 原本只是底特律一家小工厂, 凭借杰出设计和制造能力, 在19突破了百万生产量, 成为全球汽车关键供给商之一。现在, 福特汽车更是销售遍布26个国家, 为全球第二大制造商。　　有鉴于台湾市场惊人潜力, 福特汽车早在70年代就极努力争取取在台湾发展机会, 而在经过实地评定以后, 位于中坜六和汽车企业成为合作最好伙伴。1972年11月20日, 六和汽车与福特集团在美国密西根州福特总部正式签署合作协定, 并于同年12月1日成立“福特六和汽车股份有限企业”。　　以下是台湾福特六和介绍和组织构架图: 　　企业名称 福特六和汽车股份有限企业　　成立日期 1972年12月1日　　资本总额 555, 276, 500元　　职员人数 1828人　　营业项目 多种汽车、 引擎、 发动机制造及销售多种汽车零件; 汽车相关产品进出口贸易及中国销售业务; 汽车相关产品代理委托投标、 报价及销售; 与汽车相关电脑软件开发、 设计、 维护及技术咨询顾问业务。　　远 景 To become the world’s leading consumer company for au