“差异化管理”不能“差”.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 “差异化管理”不能“差” A公司是一家大型的电器零售企业，员工10000多人，在X省地区占优60%的市场份额。但由于电器零售市场集中化较高，行业内人才的竞争特别激烈。公司高层认为打算公司成败的关键是公司的核心人才，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保证其在竞争中的市场优势。于是，A公司打算对这20%的核心员工实行差异化的管理策略，给以特殊的待遇，详细事宜由人力资源部门负责。首先通过分析调研，结合市场人才的紧缺性，识别出哪些人是公司的核心人才，然后，制定了核心人才的管理规定与执行方法，规定公司要为核心人才供应竞争性的薪资福利，供应更多的培训与晋升的机会，为每一位核心人才设计了职业生涯规划，并为核心人才供应特地的EAP（员工辅助计划）的服务。就留住核心人才的目的来说，这种特别的管理策略是比较成功的，因为公司核心人才的流失率由10%降到了1％。但是，出现了一个比较大的问题，就是这支核心人才队伍出现了惰性，一大部分人失去了“忧患”的意识，渐渐出现了养尊处优的心态。  另外，非核心人才也带来了比较大的麻烦。由于公司在对核心人才管理实施特别策略的同时，对占总员工数量80%的一线员工采取高压的“大棒”策略，大部分员工不但不能享有基本的假日与休息时间，没有任何福利与保险，而且，还经常被一线主管利用职权侵占利益，有些销售网点的主管与员工