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学习型企业的文化特征 自 20 世纪 60 年代末期起，美国的钢铁行业就面临着众 多问题：需求不足、替代品层出不穷、竞争激烈、劳资关系 紧张等等，利润率和增长率都降到历史的“冰点” 。正是在 这样一个不景气的行业中，纽柯公司在过去三十多年的平均 综合销售增长率高达 17％，利润毛利率大大高于行业水平， 每年股东回报率都超过 20 ％。 1999 年，纽柯公司成为美国 最大的钢铁巨头之一。 资料表明，纽柯公司的成功源于企业对自身正确的定位： 成为世界上最有效率的钢铁制造企业。纽柯公司通过培养和 发展“创建工厂、开发技术秘诀、比竞争者更快更有效地采 用最新技术”这三个具有战略性和独创性的能力来努力实现 企业战略目标。在这个过程中，纽柯公司的学习型企业文化 发挥了决定性的作用。 纽柯公司如何积累知识 纽柯公司的学习型企业文化努力在与知识积累紧密相 连的三个子系统中取得突出成就，即从直接的实践中创造知 识、从外部获取知识和存储知识。 1．知识创造 纽柯公司在知识创造方面的成功源于三个重要的企业 文化特征： 优质的人力资本、 有效的激励机制和高度的授权， 其中高度授权包含上级对失败的较大宽容度和下级高度的 责任感两层含义。 纽柯公司通过在人力资源充足的乡村地区开设工厂来 获得勤奋、技术水平高的人才，并努力成为当地的领导性企 业，提供当地最高水准的薪酬来吸引更多的应聘者。例如， 1985 年，纽柯公司下属一家新工厂准备招聘 8 名生产工人。 从早上 8 点半开始， 1300 名应聘者造成的交通堵塞使得公司 不得不请求警察来帮忙。但不巧的是警察局也缺乏人手，因 为有 3 个当地的警察也赶去应聘了。这个故事在当时的企业 界传为美谈。面对如此众多的应聘者，公司就可以使用非常 严格的标准来选聘具备自觉性、上进心、符合公司企业文化 的、可以依赖的员工。 纽柯公司还加大对在职多技能培训项目的投资来不断 优化人力资本。无论是生产一线工人还是公司总裁，公司都 通过有力的激励机制培育出他们对创造新知识的渴望。在实 践中，根据激励机制对知识创造进行的奖金支出是“上不封 顶”。1990 年，公司对一线工人的平均奖金支出达到工资的 80 ％到 150％，这使得他们的总收入达到了同行业最高水平， 对部门经理和高级管理人员支付奖金的力度就更大了。 具体来说，公司采取一系列措施来激励纽柯公司的员工 不断发现生产流程中的技术诀窍。第一，奖金与生产产量直 接相联系，员工会因为发现了提高生产率的新方法而获得高 额奖金；第二，由于奖金只与达到一定质量标准的产品相联 系，员工们会动力十足，以持续的创新来保证他们在第一次 就做得最好；最后，因为奖金的支出“上不封顶” ，员工们 对生产工艺的创新不会导致支付资金标准的重新设定或提 高，保障了员工们尽其所能地发现和掌握新的技术诀窍。 当公司鼓励员工们去进行生产实验时，总存在着失败的 可能。一个不能容忍失败的企业文化将严重阻碍其内部生产 实验的开展，而一个从未经历过失败的公司也不可能在激烈 的竞争中生存，所以纽柯公司对失败有着相当的宽容度。下 面的话是公司总裁艾沃森鼓励员工勇于创新的名言： “我们 想告诉员工们，我们并不是无所不能的索罗门国王，好的经 理也会做出坏的决定。如果我们将一个普通人放在管理岗位 上，他所做的好决定和坏决定的比例会是 50 ％对 50 ％。而 一个好的经理应该能做 60 ％的好决策，那么他所做的其他 40 ％的决策应该存在着改进的必要。 ” 2 ．知识获取 成为采取最新工艺技术的行业先行者风险相当大，特别 是像钢铁生产这种资本密集型行业。尽管如此，纽柯公司不 仅是美国第一家使用小型工厂技术的公司，同样也是世界上