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对待犯错员工 ,你的方法对头吗 前段时间有个刚升任某集团北京分公司总经理（此 前是副总）的好友 F 来电话求助，说公司有个销售总监让她 非常头疼： 屡屡挑战公司的管理制度， 可由于他是业务高手， 公司近一半儿的业绩由他个人贡献，而且北京分公司董事长 （此前兼任北京分公司总经理，为 F 的前任和直接上级）对 他比较宽容，基本上都是“大事化小，小事化了” 。所以， F 接手之后觉得很难管理，故问计于笔者。 笔者让她讲了其上级此前是怎么处理这个销售总监犯 的错误，并重点讲第一次犯错及处理过程。如下是这位销售 总监第一次犯的错误及受到的处罚情况： F 所在的公司实行严格的保密工资制。 这个销售总监通 过职权获取了销售部门全部人员的工资表，并且把它公示在 公司前台。公司前台出于职责要求，立即把这件事情按照程 序汇报给了自己的直接上级――人力资源部经理，人力资源 部经理又立即按照程序汇报给了 F （时任北京分公司副总经 理，分管人力资源部） 。当时， F 和人力资源部经理立即找这 位销售总监谈话，制止其违规行为，结果这位总监非但不认 错，还把举报他的前台小姑娘骂得大哭不止，甚至提出了辞 职。 F 认为这位销售总监太不像话了，要求坚决处分这个总 监。然而，由于当时的总经理“爱才” ，最后，只是好言安 抚并挽留了前台，对这个总监进行罚款了事，并无采取其他 措施。 听完 F 的介绍，笔者对她说，从你的描述中，我可以 断定：你们这位销售总监肯定不觉得自己做错了什么，而且 日后的行为还是依然故我、我行我素。 F 连声称“是” ，并说 烦恼的就是这个事儿。笔者说，你有没有意识到，问题恰恰 就来自于你们没有正确处理好他的第一次犯错：只是对他做 了相应的处罚，而没有让他认识到错误。 其实， F 的困境在现实的管理实战中并非孤例， 甚至还 相当普遍。有些管理者非但不会正确处理犯错的员工（尤其 是那些“业务大拿” ），甚至有不少管理者对处理这种犯错的 员工还会感到“发怵” 。 那么，怎么解决这种管理困境，帮助我们的管理者有 效管理好犯错误的员工，建设一支富有战斗力和凝聚力的工 作团队呢？ 建立正确的认知：纠错而不仅仅是惩罚 我们在对待犯错误的员工时，最易犯的一个错误就是： 过分依赖惩罚，以罚代管。误以为惩罚自然而然地会带来纠 正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，用惩罚来代替 改造和纠正的过程，结果常常是适得其反。我们要做的是分 析出现错误的原因，让员工认识到错误，给予指导和纠正， 从而改善和解决问题，而不是责骂甚至惩罚。 事实上，无数的管理实践已经证明，单纯地惩罚最多 会带来被动地遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯， 却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精 神。甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌 对情绪，导致后续变换了表现形式而一犯再犯。英国行为学 家莱曼 ?波特 （Lyman W. Porter）提出的著名的管理学中的波特定律 就告诉我们：不要只盯着下属的错误，当下级遭受管理者许 多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就听不进去 了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 美国一家炸薯条的制造工厂，就是因为没有认识到这 种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严厉 的惩罚来对待犯错的员工，导致了员工和管理层的尖锐对立。 为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转 的传送带上拿下，拿粗笔写上“下流话” ，再神不知鬼不觉 地放回原处。而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客 投诉增多，让公司陷入了极大的被动。 日本著名的企业