中铁快运重组幕后.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 中铁快运重组幕后  在物流和快递市场加速开放的背景下，打造纯粹的专业运输企业并不符合铁路改革的新思路，中铁行包和中铁快运重组合并案，预示着中国铁路改革开头大提速。2月25日，位于X市宣武区鸭子桥路24号中铁商务大厦楼前的“中铁行包快递有限责任公司”的标牌被“中铁快运股份有限公司”所替代。  “截至2月底，公司总部、旗下32个分公司和86个直管营业站都换成了中铁快运的新牌子。”中铁广告公司总经理李志新说，“2800辆卡车的牌子也将在3月底更换完毕。”  当铁道部在1月18日宣布旗下两大物流公司――中铁行包和中铁快运合并重组新中铁快运后，李志新除了要保持中铁内部刊物出版流程不紊乱之外，还成为这场更换标牌运动的实际操盘手。如今他正努力将标牌更换工作连续向前推进，深入到中铁快运旗下的700多个营业网点。  从20XX年9月28日铁道部内部正式宣布重组中铁行包和中铁快运，到今年1月18日正式挂牌，新任中铁快运董事长兼总经理徐海峰在不到4个月的时间内完成了两个公司的资产整合。随着对外标牌的更换，新中铁快运新一轮整合的序幕也正式拉开。  整合“两张皮”  中铁快运的新一轮整合主要以整合营业部的“23条”为纲领，标牌的整合就是其中的一项。“这些都是从现场实际中得出的。”徐海峰说。徐海锋为此次营业部23条的整合制定了具体的时间表：一个月内完成，采取的方式是“强力推进”。  “那几乎是在一夜之间推进的。”中铁快运内部人士如此形容更换牌子的速度。但“23条”的实行具有很大难度，比如两个公司文化的整合，要做到深入人心更加难上加难。  徐海峰至今对1月29日，也就是今年的农历大年初一发生的事记忆犹新。这一天，根据国内很多企业的惯例，50岁的“老铁路”徐海峰来到X市西客站的直管营业部向坚守岗位的员工拜年。此行的另一层重要目的，是来考察中铁快运合并后的运行状况。  本不应当看到的一幕却恰恰在徐海峰考察时发生了。当时，有两个客户拖着两包已经包装好的鲜花来办理托运，但在安检过磅时却被工作人员给“拒绝”了。“这个包办不了，超长了，超重了，必需分开装。”中铁快运一位员工说。两个客户只好悻悻而去。  “实际上我们这样包裹是可以解决的，根据超重货物运送，收费要高一些。”从去年8月份开头酝酿中铁行包和中铁快运合并之后，徐海峰开头加强中铁快运的新产品攻势。比如，承诺客户24小时到达的“时限快速”、“特等箱快运”和对大客户实行的“月缴”甚至“倒付”的服务等。如此看来，公司推出的新产品并没有在营业部推行下去。  而另一个让徐海峰觉得忧心的场景是，如今两个公司的营业部都合在一个营业大厅办公，但穿着装扮和胸牌都没有转变。“双方都不了解对方的业务，还是各做各的。”徐海峰认为公司重组后的思想观念没有转变过来，还是“两张皮”。  尽管徐海峰对中铁快运和中铁行包的资产整合去年就完成了，但这次拜年之后，他认为两者真正的整合才刚刚开头，中铁快运必需进行包括客户、门店的“精细整合”。  大年初八上班后，徐海峰召集10多位骨干，争论对中铁快运的全国营业部现场进行大范围的调研，目前是为了获知重组推进的真实信息。徐海峰亲自挂帅，将此次调研活动分成7个片区，听取片区老总和86个直管营业站营业部经理的汇报，还深入到代办点、直管站，分拨中心和一线职工。“我们正月十五是在外地过年的。”徐海峰说。  调研小组很快发觉，员工在推行整合行动时存在徘徊心态，很多人存在这样的疑问：“总部整合后，过去的市场化政策还能保留吗？”过去中铁快运完全是根据市场化运作，在用工机制、薪酬体系和嘉奖机制都比较敏捷。而新中铁快运成立之后，这些规章制度能不能连续下去？因为至少在目前看来，铁路还带有传统的计划经济颜色。  “快运是社会招聘，行包是铁路的劳务输出，由于身份不同，工资体系是不同的。但目前在同一个窗口办公，面对客户，干同样的事情。”徐海峰认为整合必需深入下去，否则就会失败。  在持续20多天的调研中，很多员工开头领会到徐海锋办事雷厉风行的风格。“白天向一线员工了解状况，晚上开会经常争论到凌晨1点以后。”中铁快运一位员工说。  “说实话，不是没有底气，但整合到什么程度，我心里没有底。”徐海锋清晰，在国外的整合案例中，有70％是失败的，不成功的原因很大程度是整而不合，由许多矛盾积怨所导致的。特殊是在具有剧烈计划颜色的铁路系统内实施改革更加困难，但他仍旧在努力地探索。  两强互补  从铁路局副局长到董事长兼总经理，转变角色的徐海锋自称已无路可退，他必需率领新中铁快运闯出新的道路。而他的这一命运，甚至在3年前组建中铁行包之初，就已经敲定了。