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PAGE 1 PAGE 1 生产管理策略规划的组织途径 1.生产管理策略规划的四种途径  有四种基本的组织途径能适用在全公司规划上。  第一个是下行途径（top-down approach），主要是由中央集权组织所采用者。此途径的目标、任务、成果、基本政策和活动规划都由公司中的高层来建立的。各部门或分工单位，只要遵循高级主管的指示，形成部门计划，以执行策略计划就可以了。这些计划都在总部审核，不是被接受就是退回修正。  与之相反的途径是上行途径（bottom-up approach）。这个时候，高级主管并不会赐予什么指示，只是要求下属单位提出他们的计划。这些计划再由高级主管审核，不是被接受就是送回原单位修正。这个方法只有在高度分权的组织中才能找到。  混合途径（mixed approach）结合了这两个方法。基本目标和前提由高级主管和各分工单位沟通后得出，计划则由下层提出。这个途径的主要特征，是上级主管和分工单位间有持续性的对话。分工单位的主管经常在高层计划刚开头发展时，就已经参与，并且在整个过程中，都持续地和总部发生互动。这途径的最大优点是获得良好的协调。故很多组织都喜欢引用这个方法。  小组规划（team planning）是第四种主要的途径。此时，最高主管会设立一个由直线主管和幕僚组成的小组共同来发展组织的主要计划。这种支配常见于小企业和某种特定的大企业中。假如在小组的成员间有良好的个人互动且最高主管又不太独断的话，这个方法可说是特别有效。  2.参谋规划者的角色  很多大型和特定的小型企业会雇用参谋企划者或编制有规划部门。企划者的角色经常被误会。首先要了解的是，企划者的角色并不是为组织做计划，规划是直线主管的功能。在最高的直线主管中，最高执行主管必需对规划负完全的责任。甚至，低层的直线主管在规划中也有很大的份量，因为他们是计划的执行人。假如认为幕僚企划者发展计划，而由计划主管来执行的话，那就大错特错。  假如不是制定计划，那么什么是参谋企划者的角色呢？基本上，他们可假定有两人角色:分析人员（ana1yst）和触媒（cata1yst）。做为分析角色（ana1yst ro1e），规划员进行很多具体的分析工作，以利于直线主管争论和做决策。在触媒角色（cata1yst ro1e）中，企划者促进和协调规划的过程。在此，企划者的工作可以由教育主管做策略规划、供应策略方向，到支配会议，打算何时何地需要有什么文件。  大部分企划者都同时扮演这两种角色，但强调的程度，或许有所差异。在小公司或大公司的部门中，都强调分析家的角色。相反的，在大型多元经营的企业的总部，幕僚企划者，必需扮演触媒的角色。