快速反应的物流系统.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 快速反应的物流系统  近些年来在快速反应的物流这一旗帜的庇护下，JIT思想的各种分支和派别不断发展。快速反应（QR）的基本思想是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，必需建立一整套对环境能够反应机敏和快速的系统。因此QR是信息系统和JIT物流系统结合起来实现在特定的时间和特定的地点将特定的产品交予客户的产物。  QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特殊是电子数据交换（EDI）、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点（EPOS）系统等工具的使用。  从根本上说，QR背后所隐含的意义是需求信息的获取，尽量实时并且贴近用户。物流的反应速度最终要受到信息的直接影响。宝洁公司（PG）便是一例，它从北美最大的零售商沃尔玛的收银台直接获取销售数据，运用这些信息PG制订其生产计划和支配配送计划以便补货。这样一来，沃尔玛只保留很少的一部分库存，却可保证较少的缺货，PG则得益于由于对需求的可预知性而更能经济地进行生产和物流运作，最重要的是大大增加了对沃尔玛的销售额。对信息系统的投资尽管很高，但是回报也是巨大的。早期QR的经验表明：要在实施QR的两年以后才能得到预期的回报。  QR系统的一个特点是通过系统处理速度的加快可以削减大量的前置时间，这可是库存量削减并可以进一步削减反应次数。快速反应系统起初出现于时装行业，在这个行业中原来多采用的是传统的基于库存的系统，即客户提前作出选购决策为依据的系统（实际上是一个推动系统），这种系统所产生的成本是非常巨大的。美国一次对其纺织和服装行业传统的物流系统的成本的统计表明，该成本为250亿。  在这种状况下，假如在整个供应链采取QR策略则该供应链的全部成员都会取得巨大的优势。就时装行业来说，其目标就是将零售商、服装制造商、纺织品制造商和纤维供应商紧密联系在一起。其中一例便是美国的纺织品公司Milliken、制造公司Siminole和零售商Wal-Mart之间联系在一起共享信息。零售商在销售点获取最终用户的需求信息，然后快速反馈到供应链的各个合作伙伴，已大大缩短前置期并进一步削减库存量。  在其他行业QR现象也同样广泛存在。在英国Rover公司也通过引进Rover800将QR思想应用于从接货到把产品陈设于市场这一过程中：Rover800在两年之内便设计并试制成功，而相比之下原来Rover则要用39个月的前置期，日本制造商的平均前置期也要达到35个月。  汽车制造通常始于设计，然后把工程制图交予配件厂，最终将方案提交给流水线制成实体模型。这种方式往往会由于低质量或较长的前置期而引起客户的不满。公司打算利用Rover800将设计与制造结合在一起，以便加快制成成品的速度，并在达到装配线前尽量削减错误。JohnTowers-Rover公司负责产品供应的主管，为此委派了一个由工程部、设计部、销售部、营销部以及外部配件供应商所组成的10人小组。其结果令Rover公司大吃一惊，除了削减了前置时间外，设计和制造整个项目也削减了10%的成本。  客户很快将会看到他们所获得的利益。Rover还期望将他们的产品--汽车--在发出订单以后的48小时内由生产厂家运到销售点，但还未听到其计划具体内容。  越来越多的公司发觉加快物流的速度可以以较低的成本获得较多的销售额。一个北美最大的医药产品的分销商McKesson将其计算机系统于1.5万个药品零售商和其他一些销售点互联，以便使他们能将其订单直接穿入订单管理系统中心。与此同时，当McKesson需要时，系统会考虑到前置期自动识别，并从其供货商那里重新订货。结果McKesson不但为行业供应了最高水平的服务，而且其库存的周转率也名列前茅。  随着在整个供应链中合作者对快速反应的要求的增长，施加在厂商身上的压力越来越大。也就是说，要在尽可能短的时间之内，满意顾客多方面的需求。解决这个问题的方法就在于敏捷性。正如我们所观看到的，假如能使生产和物流前置时间降为零成为可能，则总体敏捷性就能实现。换句话说，也就是一个组织对任何技术上可行的需求均能做到快速反应。然而零前置时间明显是难以实现的，最近着眼于弹性生产系统的研究在这方面已经强调了这种潜在进步的可能性。  在生产领域，增加敏捷性的关键不仅仅是要采用自动遥控机之类的先进技术，尽管这些先进技术有助于达到效果，实现敏捷性的主要障碍是应变的时间，即从一种数量水平变成另一种，我们把它叫做调整时间。很明显，假如调整时间能被缩短到尽可能接近于零，那么对顾客需求的敏捷性反应就不再是什么问题。  在开发降低调整时间技术上，日本已遥遥领先。一分钟调整是很多日本厂家的目标。换言之，管理部门和车间经常把留意力放在降低调整时间的方法上。有时会