高绩效经理的个执行习惯.pptVIP

* * “对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。〞 ——美国治理学家 R·洛伯 * * * 如何让经理的执行力延伸？ 案例： 两个不同的 * * * 执行习惯11: 用动力执行 * * * 奥尼尔定理 :全部的政治都是地方的。 ——美国前众议院院长 奥尼尔 启发点：全部治理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源 。 * * * 信息动力 物质动力 精神动力 现代治理的三大根本动力 * * * 执行习惯12: 用工程执行 * * * 经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等把执行任务运用工程运营的方法与手段到达有效执行。 工程治理法的含义： * * * 把一般工作工程化； 建立部门工程文化意识 ； 建立部门工程协作圈或跨部门工程协作圈。 经理如何运用工程执行？ * * * 策略一 建立任务组 。 当多个部门需横向联系时，需要一种更为复杂的手段： 建立任务组。 任务组是因一个问题的出现而由不同部门代表共同组成，他们代 表各自部门的利益并可以将组内的会议信息传回 部门。 好处： 对于临时任务，任务组是一种有效的跨部门协作方法； 任务组通过直接的跨部门协调来解决问题； 减少了纵向层级的信息负载； 一旦任务结束，任务组也就解散。 * * * 策略二 专职整合员 。 一种更加强有力的跨部门协作手段，是仅仅为协调而设置一个特意职位或部门； 其头衔如：工程经理、品牌经理等，专职整合员不需要向参与协作的某个职能部门负责，他独立于多个部门之外，负责多个部门间的协调； 专职整合员对某个产品、工程或创新改造工程的目标负责并协调各部门领域准时完成任务，对工程组成员并不拥有如加薪、聘用或解雇等的正式权力； 专职整合员需要出色的人际能力。往往责任很多而权力很少，通常通过特意的知识和游说来完成协作，他们跨部门边界，必须有能力把人们组织起来，保持信托，面对问题，并从组织利益出发来解决冲突和分歧。 * * * 策略三 建立工程团队 。 工程团队正日趋成为一种最强的跨部门协作机 制； 团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员 一起使用； 当在一段较长时期内部门间的活动需要协调时， 往往通过设立跨职能的团队来解决； 当组织进行大规模的工程、重要的革新或一条 新的产品线时，可以使用特意的工程团队。 * * * 总结： 4个策略： 设计“战略执行棒〞 设计“权威执行链〞 设计“制度执行轴〞 设计“文化执行圈〞 * * * 12个习惯： 执行习惯 1：目标执行治理法； 执行习惯 2：用标准执行； 执行习惯 3：用团队执行； 执行习惯 4：用活力执行； 执行习惯 5：用竞争和荣誉执行； 执行习惯 6：用骨干执行； 执行习惯 7：用分权执行； 执行习惯 8：用督导执行； 执行习惯 9：用咨商执行； 执行习惯10：不在场执行； 执行习惯11：用动力执行； 执行习惯12：用工程执行。 * * * 让经理变成团队领袖 作为团队领袖最重要的三条素养？ * * * 塑造“感召力〞的要点 人格魅力，坚决的信念、信仰和意志力； 感召言语和感召肢体言语； 亲身经历和感激、感受、感觉、感触、感想； 4.关注团队成员的利益、方向、开展和感情。 * * * Step 1 团队总发动； Step 2 明确团队基准； Step 3 打造团队领袖； Step 4 让个人融入部门共同目标； Step 5 建立部门共同行为标准； Step 6 从群体到团队； Step 7 让部门成员技能互补； Step 8 加强团队执行力； Step 9 建立部门团队鼓舞与责任共担； Step 10 延续执行力。 高效部门团队十步法 * * * 执行习惯4: 用活力执行 * * * 感受工作的乐趣：让自己“激情〞起来； 带给下属和客户好心情：让你的下属和客户同样置身于“激情〞之中！ 随时关注下属的需要 ； 选择你的态度。 活力鼓舞法： * * * 部门不止“一个脑〞 案例： 如何建立“部门活力营〞？ * * * 执行习惯5: 用竞争和荣誉执行 * * * 据说10只犬通过竞争才能产生一只獒； 狼灭鹿弱，狼强鹿壮； 竞争出强者，竞争有永恒的魅力。 犬獒效应法： * * * 给部门制造一个竞争的环境：创立协作竞争的部门文化； 建立简单易行的绩效评价机制； 让荣誉变成信念。 经理如何运用竞争的魅力： * * * 第五讲  作为权力者的 执行行为 * * * 执行习惯6: 用骨干执行 * * * 下属接受委派任务时，因不想负责