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柳传志谈管理三要素 一、建班子 战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的, 班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是、1 + 1V1〃，就是 一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第 二种是1 + 1 v2〃，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达 到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能 调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？ 如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？ 这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。 如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上 来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批 评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。 例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有 更深刻的意义。比如我儿子是 北邮〃学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕 士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领 导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签 字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正 气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想 进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是， 还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。 为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手 之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第 二把手，但对第一把手给予警告一一换了人再出现这种情况说明你一定有问题, 要提出制裁。这样一个大家就会非常小心。 如何实现1 + 1 2〃 首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎 么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么 说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人 为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红 权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来给人 家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这 个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想 高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的 齿轮。上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了。当然了，如果 第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。 建班子的三大难题 这是大家都会遇到的3个难题。第一个是进了班子后不称职怎么把他请出 基解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。 这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德, 就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德 为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导 的德，就是要以企业利益为最高利益。第二是话要放在桌面上讲。第一次他有事 情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心 里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换 的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。 其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？ 一次说清怕他受不了， 为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好。第二次说了还不能改 就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌 面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第 一位了，就没有什么话不能公开说的。 第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是 先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最 高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公 平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再 一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属 意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事 情办完后要进行总结。做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬。 做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必 多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也 有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。 第三个大问题是如何提高班子成员