与发包人,责任监察及其设计人的配合.pdfVIP

*- （十二）、与发包人、监理及设计人的配合 在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。从施工项目部 的角度而言，如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设 的质量、进度、安全及成本控制四大大目标，是一个非常重要的问题。实践 证明，在工作出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位 自行其是造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程 建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与发包人、监理、施工、设计的 沟通管理。 第一节、关系处理 一、总承包与发包人关系的处理 1、 与发包人关系处理的意义 发包人是项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人 管理项目，服从发包人的决策、指令，项目经理在处理现场问题时，应尽量 达到发包人的要求，获得发包人的支持。 2、与发包人工作关系的处理 承包人和发包人之间是合同关系，双方之间的工作开展主要是依据工程 施工合同，发包人根据合同要求，为承包人提供工程资料、现场施工条件、 政府相关部门的手续等。作为承包人则根据工程施工合同，负责工程的施工 组织与与管理，同时对指定分包、独立分包、指定供应商、独立供应商等提 供总包服务和照管。 作为本工程的承包人，我们将会根据投标文件的人员组织机构和人员安 排组织工程施工。根据工程招标文件的要求，行使业主赋予的权利，履行应 尽的义务。 *- 3、 与发包人关系处理的措施 3.1 项目经理首先理解总目标、 理解发包人的意图、 反复阅读合同或项目 任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基 础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。 3.2 项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、 习惯和价值观念， 说 出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的 焦点。 3.3 尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分 的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的 影响。 3.4 加强计划性和预见性， 让发包人了解承包商、 了解他自己非程序干预 的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越 少。 3.5 在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如 果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持 项目经理的稳定性和连续性。 3.6 项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目 的情况，项目经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。 总之，项目部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。 协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、 质量问题和进度问题。项目部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行 合同约定的责任，保证工程顺利开展。项目部在规定的时间内承担约定的责 任，为开工之后连续施工创造条件。项目部及时向发包人提供有关的生产计 *- 划、统计资料、 工程事故报告等， 发包人按规定时间向项目部提供技术资料。 4、过程中的服务 4.1 加强与发包人的沟通与了解， 根据发包人的建设意图， 征求发包人对 工程施工的意见，对发包人提出的问题及时予以答复和处理，不断改进我们 的工作。 4.2 当好发包人的助手 发挥本企业的技术优势，站在发包人的角度从工程的使用功能、设计的 合理性等方面考虑，提合理化建议。根据合同要求，科学合理组织施工，统 一协调、管理、解决工程中存在的问题，让发包人放心。建立与发包人、监 理参加的工程例会制度，加强与当地部门的联系，加强沟通，及时解决可能 出现的扰民、民扰等现象，确保工程顺利进行。