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苏宁难“宁” 易购不“易” 关键词：苏宁电器，苏宁云商，苏宁易购，苏宁小店，波特五力模型，新零售 两次更名，让业界联想到苏宁一直在试图解决自身不断出现的一系列问题。 两次股权变卖如今深陷困局 2021年2月28日，江苏苏宁足球俱乐部官微发布《关于江苏足球俱乐部所属各球队停止运营的公告》，称由于各种无法控制的要素叠加，俱乐部无法有效保障继续备战中超、亚冠，即日起停止所属各球队的运营。然而，解散足球队只是苏宁四面楚歌的前奏，紧接着深圳国际控股有限公司发布公告称，以148.17亿元收购苏宁易购23%股份，企业创始人张近东持股比例下降到21.8%。该交易受让方为深圳国际间接持有的全资附属公司深圳国际和鲲鹏资本，出让方为苏宁创始人张近东、苏宁控股、苏宁电器和西藏信托。2021年7月5日，由国资牵头，阿里巴巴、小米、海尔、美的等企业共同成立的江苏新新零售创新基金二期有限合伙公司以88亿元的价格拿走苏宁16.96%股份。完成股份转让后，张近东对苏宁的控股比例降到20.35%，淘宝维持19.99%的持股量不变，而新成立的江苏新新零售创新基金的一、二期，共同占有22.55%股份。 这两次股权变卖的消息，引发了极大的关注度，加之近期苏宁企业债券波动明显甚至屡传兑付危机，为扭亏长期变卖资产导致业绩滑坡，股价大幅度波动等，使我们不得不怀疑苏宁是否陷入了资金链断裂的经营困境。难道创始人张近东苦心经营三十年的苏宁就此一蹶不振？ 两次更名危机早已潜伏 苏宁浮浮沉沉三十年，其间进行了两次更名：从苏宁电器到苏宁云商，再到如今的苏宁易购。在更名的同时，其主营业务也在发生迁移，从主营电器延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等，如今其主营业务已经拓展到金融、科技和体育等领域。 2013年苏宁电器更名苏宁云商，欲通过“店商+电商+零售服务商”三商合一的模式加快向科技型企业转型。这次更名与竞争对手国美电器有千丝万缕的联系。长久以来，苏宁电器最强的竞争对手就是国美电器，苏宁在规模和组织程度方面都低于国美。苏宁电器采取的经营模式一直是自营，而国美则采取并购的方式迅速扩张规模以增强自身实力。为追求利润最大化，苏宁开始采取“线上+线下”的经营模式，但由于物流系统和信息基础薄弱，信息不对称和管理方式不到位影响了其业绩表现。此外，苏宁对电器产品定位较模糊，为追求商品品类多而全，它主营八个品类的商品，1000多种品牌，规格型号高达20余万个，这种运营方式需要庞大且稳定的资金链作为支撑。然而苏宁电器融资渠道窄，使得整个运营效果欠佳。与此同时，互联网时代的到来和大数据的挖掘运用，电子商务行业开始蓬勃发展，这对以传统线下实体销售为主的苏宁电器来说又是巨大的挑战，比如家电网购业务起步早的亚马逊、京东等企业快速占领了线上家电市场。另外，国外企业百思买和山田电机对中国家电市场也虎视眈眈。面对风云变幻，苏宁电器为了能够跟上互联网时代的步伐，提升企业核心竞争力，它选择了改变企业商业模式，更名为苏宁云商。 2018年1月14日，“苏宁云商”再度宣布更名为“苏宁易购”。此前，苏宁云商面对的困难与挑战是持续且多元化的。首先是政策上没有了对家电行业的惠民支持；其次，服务质量不佳，物流体系滞后影响了消费者的购物体验；最后，国内新生家电企业的不断崛起以及国外家电企业抢滩登陆让苏宁业绩承压。面对线上销售竞争日益激烈，顾客获得成本越来越高的境况，苏宁再一次将目光投向线下零售业务，它此时宣布，“为进一步凸显苏宁零售主营业务，彰显智慧零售内涵，体现转型成效，公司计划将企业名称与品牌名称进行统一，即将‘苏宁易购’升级为企业名称。” 两次更名，让业界联想到苏宁一直在试图解决自身不断出现的一系列问题。 波特五力模型剖析苏宁 历经两次更名，长达十年的转型，苏宁聚焦零售、物流、金融等领域进行发展，坚持线上线下业务同步推进，实现线上线下O2O融合运营，初步形成了苏宁智慧零售生态圈。然而问题也始终相伴，现以波特五力模型对苏宁易购的竞争力、行业环境以及投资现状进行层层分析（见图1）。 图1　苏宁易购波特五力模型 1.现有零售商竞争 根据全国家用电器工业信息中心发布的2020年家电企业市场份额占比来看，苏宁易购现有主要竞争对手分别为京东、国美、天猫、五星电器等。其中苏宁易购市场份额占比23.8%，京东占比17.0%，天猫占比10.6%，国美占比5.3%，五星电器占比1.2%。尽管我国家电行业市场规模不断扩大，苏宁易购市场份额增速却远远低于其竞争对手：五星、天猫、国美、京东的主要渠道份额增速分别为50%、34%、29%、21%，而苏宁易购的增速还不到5%。 2.潜在进入者威胁 对于线上销售而言，苏宁易购受到来自家电几大巨头的竞争压力，而线下销售业务方面，苏宁也并不轻松：京东开始推出京东之家，主打京东线上线下同价，以线上的价格在线下实体店也可以