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微软亚洲研究院管理方程式 微软亚洲研究院管理方程式 微软亚洲研究院管理方程式 微软亚洲研究院的管理方程式 微软亚洲研究院院长 张亚勤 往常，大型软件公司会组建研究院、实验室或近似的机构来达成其核心技术的累积和未来产品的预研工作。与政府或大学的研究机构不一样的是，公司的研究机构在从事基础研究工作的同时，还一定为公司的长久发展着想，为提高公司核心竞争力服务。将其归纳起来，就是公司研究院所需肩负的三大使命——第一、帮助公司制定技术的长久发展战略，作公司“技术战略的智囊团”；第二、吸引一流的人材，创建新的知识，成为公司“研究成就的出生地”；第三、掌握技术趋向和市场发展动向、勇敢创新，担当公司未来“核心技术的孵化器”。 我们应当从事什么样的基础研究呢？在这一问题上，我们已经达成了高度的共鸣。我们认定所从事的基础研究一定要有最新的构想和最新的理念，是世界一流的；一定要切合技术发展潮流和市场规律，是主 流的；一定对用户、对公司、对 IT 家产的发展起到真实的推进作用，是实用的；一定立足于公司的业务状况，联合公司战略发展来设计研究方向和项目，并在不远的未来为公司创建价值，是有关的。 近来北京发生的 SARS疫情使好多人都有时机从头审察自己生命的价值和意义，都更领会到亲情和友谊的难得。这些时间里，我除了能与家人更多地相处外，还有时机与沈向洋、张宏江及其余研究院同仁们一同共同回首微软亚洲研究院四年多来的发展历程，对研究院在管理、文化及人材等各方面的特点进行了 一些总结。 这里自然有微软公司文化的积淀， 同时也不乏研究院 4 年发展过程中的一些创新的经验和领会。 我把它称之为“微软亚洲研究院管理方程式”。 定律一： IT= IQ （ talents ） +IP（ intellectual properties ） 与传统工业框架内的竞争参加者们对比， IT 公司不必定有厂房、 流水线和大量的物业实体， 但其所创建的价值却可能更高——假如把微软、通用电气和沃尔玛这几个全世界市值最高的公司搁置到一同察看，我 们会发现微软不论在公司规模、不动产总量、职工数量等各个方面均远远低于后二者，但是这其实不阻碍微软在现有条件下持续提高投资者的信心指数。 所以 IT 公司的竞争优势更多地表此刻“智慧资源”而非“物质资源”上——道格拉斯·恩格尔巴特 Douglas C. Engelbart ）是鼠标的发明人，正是他最早把一个拖着尾巴的木头盒子与计算控制技术成立 关系——当鼠标被学界一致公以为 20 世纪最为重要的发明之一， 恩格尔巴特亦因其对人机技术的优秀贡献而先后获取“冯·诺伊曼奖”和美国“国家技术奖”，这绝对可说是实至名归，因为我们甚至没法用物质 标准来权衡“鼠标之父”伟大发明的价值。 正如研究院前院长李开复博士曾讲的：信息技术时代，一个人所创建的价值，很可能超超出去的世纪里千人、万人所贡献出的价值；一个天才所创建出的价值，很可能超越同一时代千名、万名工程师所贡 献出的价值。理所应当的，关于时辰处在改革旋涡中央的众多 IT 公司（特别是软件公司）来说，最为重要的、最值得珍惜的即是人的智慧。 IT 公司通往成功的另一道“天梯”是组成公司技术核心的知识产权。以软件公司为例，由源代码、 专利、 Know-How和流程所组成的知识产权可说是 IT 公司（特别是软件公司）赖以存在和发展的能量之源。 就软件公司而言，其发展模式大概是先追求投资，以后调换力量睁开研发，接着把产品推向市场，由此获取利润并为最后上市做好必需准备——只有在整条家产链呈闭合状态的前提下，才能实现家产的良性循环和公司的健康发展。但是，在数字化时代，智慧成就的无损拷贝是一件很简单的事，假如对知识产权的忽略成为一种广泛现象，势必使那些守纪的软件公司难以累积核心技术、储存智慧能源。 因而可知，以技术为本的 IT 公司既要有 IQ 战略，也要有 IP 战略。公司想要不停超越更高的发展山峰，就一定采纳举措吸引容留第一流的人材，给他们一个能够充足发挥其才能的空间，保护和尊敬他们的知识和创建，使智慧的价值得以充足表现。 定律二： E = mC2 爱因斯坦从他的相对论中推导出了这条质能变换等式。该等式的物理学意义很清楚：能量（ E）等于 2 质量（M）乘以光速 （ C）的平方——但假如我们用以商讨 IT 公司的管理和文化， 那么 E= mC便能够理解为： IT 公司诚然需要一大量有优秀潜质的人材（ M），但更重要的——作为公司的领导者，需要找寻或创建一种 迅速发展的体制（ C2），使这些人材的潜质得以完整的开释。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力 的公司文化将在人材个体、人材与人材之间产生一系列正面的连锁反响，从而最大程度地为公司创建能量 （E）。 IT 公司可否打破“公司发展的惯例速度”， 重点便在于可否