烟台万华在国际市场卓越经营背后的IT建设之路.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 烟台万华在国际市场卓越经营背后的IT建设之路  “借助信息化平台，把人管人变成‘机器管人’或许是一个有效的方法。通过IT，能够在提升工作效率的同时，提升战略执行力，运用IT嵌入到日常业务应用中去，保证战略层面上的全都。  MDI是制造应用于建筑、制冷、家具及运输的聚氨酯的原料，制造门槛极高，主要消费区在欧洲、中国大陆和美洲。行业领军者拜耳、巴斯夫等公司早已在全球布局了自己的销售渠道和制造基地。而烟台万华并购匈牙利BC公司前，只在中国大陆地区拥有MDI生产装置，拥有80万吨MDI产能，占全球MDI产能的近14%。  匈牙利布达佩斯时间2011年1月31日，中国最大的二苯基甲烷二异氰酸酯（MDI）生产商烟台万华聚氨酯股份有限公司（以下简称“烟台万华”），通过旗下海外公司收购匈牙利最大的化工企业BorsodChem公司（以下简称“匈牙利BC公司”）96%的股权，成为仅次于拜尔和巴斯夫的全球第3大MDI供应商。  就在并购的两周前，烟台万华占地10.6平方公里、首期投资132亿元的八角万华工业园宣布落成。这座位于山东省的一体化MDI生产基地，与烟台万华位于宁波的一体化MDI工厂遥相呼应。  “随着宁波工业园技改扩产的成功，将来18个月内，从产品规模上，烟台万华有可能会进入全球前两名。八角工业园正式投产之后，还有可能成为MDI产业的全球第一。”烟台万华聚氨酯股份有限公司常务副总裁兼CIO寇光武对企业前景信念十足。  这一方面缘起对全球MDI市场将来需求持续增长的推断——MDI是一个高资本、高附加值的产业，目前全球只有7家公司能够生产制造MDI产品，行业进入壁垒极高。而日本大地震又造成日本NPU、拜耳日本基地、三井-武田3家占全球产能10%的MDI生产商不同程度停产。因此，无论是市场容量还是竞争格局，烟台万华都将迎来一个黄金发展期。  另一方面，从2008年开始，烟台万华向卓越经营管理模式转型，高效而全面地部署企业信息化，为提升企业自身竞争力，连续快速成长打下了基础。  高速成长  烟台万华在1978年成立之时，只是一个小小的“烟台合成革厂”，生产工业聚氨酯，解决全中国人民穿皮鞋的难题。1998年公司改制后，烟台万华进入快速发展期，次年营业收入就达到2.14亿元。随后10年，中国经济的快速发展给烟台万华创造了巨大的商业机会，到2010年，烟台万华营业收入已经超过94亿元。  从1998年公司改制，到迈向营收百亿元，烟台万华完成了第一次腾飞。到“十二五”规划末期，烟台万华的目标是营业收入将达到600亿元，完成由百亿元向千亿元发展的第二次企业腾飞。而烟台万华也好像是全部伴随中国经济快速发展，而快速成长起来的企业的一个缩影——企业规模快速扩大，整体战略目标宏大，但企业管理和创新却远远落后于业务增长速度。  在企业规模快速扩张的同时，烟台万华的产品和业务由原来的单一经营转为多元经营，并从中国本土市场向国际市场拓展。由一个地点、单套装置的国内本土企业，渐渐转向跨地域、多套装置、成为进军多个相关的投资控股子公司的集团化公司。  目前，烟台万华在国内拥有8家子公司；在美国、日本、荷兰都设有销售分公司；在印度、迪拜和俄罗斯设有代表处；在美国还有研发中心。随着公司的高速发展，人员规模快速增加，公司的组织架构也在快速膨胀。在这样的状况下，如何快速上传下达、保证企业的整体工作效率？  另外，随着对匈牙利BC公司的成功收购，烟台万华企业战略目标执行的问题也变得突出。如何在不同的文化背景下，将企业战略目标统一部署、执行下去？作为一个企业文化至上的公司，烟台万华又如何让不同国家和地区的员工形成文化认同？  除此之外，在拓展市场、新建子公司、组建新的业务范围时，简洁地从总部派遣一个负责人的方式，往往会形成管理“黑匣子”；在产品市场定价时，以往都是总公司以电话告知或文件下达的方式向下传达，但子公司未必悉数执行。这些都会对总公司管理造成风险，如何实现各业务单元和产业链的协同，同时降低企业风险掌握难度？  迈向国际市场  “借助信息化平台，把人管人变成‘机器管人’或许是一个有效的方法。通过IT，能够在提升工作效率的同时，提升战略执行力，把烟台万华的战略意图，运用IT嵌入到日常业务应用中去，保证战略层面上的全都。这是我对信息化的期盼。”寇光武说。  事实上，在2008年以前，烟台万华这家高速成长的化工企业在企业信息化建设方面几乎空白。直到2007年底，烟台万华信息中心重组，集团才制定了以信息技术为手段帮助企业提升商业价值、带动创新商业模式的企业战略。在此宏观战略思路下，寇光武提出“创建安全、牢靠、高效