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PAGE 1 PAGE 1 分解目标 重在实施——ERP的选型和实施  ERP实施是否成功关键在于是否实际应用了，也就是说“应用是检验ERP的真理”。  一个完善的ERP系统是一个非常浩大的系统。企业选择管理软件不必追究是不是真正的ERP软件，选软件也不是按大企业、小企业来区分，我认为要依据产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来选择适用的软件，见表1。  　　表1依据不同企业特点选择不同的软件  　　软件平台的选择也与企业状况有关，总体来说，应当选用技术起点高、有发展前途的软件产品，但也不必一味追求先进性。现在一些软件商刻意宣传自己的ERP是基于互联网、界面是Web浏览器的产品。企业一方面要考查他的产品是否牢靠成熟，也要看自己企业是不是跨地区的，而且有不可避免的计算机异构环境，非得建局域网不可。否则，基于局域网的客户机/服务器 抓人的观念转变 　　ERP实施的过程必定伴随管理模式的转变，因此人的观念转变至关重要。ERP强调信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一机床厂实施ERP有很长的时间难以做到物流与资金流一体化管理，生产处职责主要是抓产品成套，保按期交货，对掌握生产资金没有直接责任，因此对严格执行MRP计划掌握物料投入重视不够；又如生产技术预备部门对技术文档的正确性负责，长时间强调产品技术文件要整图后数据才能输入计算机，造成新产品不能准时纳入MRP管理。经过人们观念逐步向全厂一盘棋方向转变，才渐渐做到各部门协调工作，使计算机应用畅通无阻。  　　（2）发挥项目主管的关键作用  　　北京万东医疗装备公司是上市公司、我国医疗装备行业的排头兵，仅用9个月就全面实现ERP功能。该公司企业信息化的主管是经理办刘主任，该公司企业信息化的成功与信息主管的得力运作关系极大。刘主任把有关MRP原理的书通读了几遍，编制了本企业成功实施的评测标准，通过目标管理、严格考核及与软件供应商的通力合作，使项目进展非常顺当。  　　（3）业务部门主抓和严格的计划管理  　　中国三江航天工业集团由于国防建设需要，急于引进MRPⅡ系统。该企业产品极其复杂，质量监控严格。在集团指挥下，两个研究所和8个厂协同生产，只用了10个月就在两个装配厂、两个主要制造厂全产品上线运转，通过了验收。在这样复杂的环境下运行MRP难度是很大的，之所以成功的重要因素是该集团在生产调度部部长直接领导下，成立特地的MRPⅡ办公室，实行半军事化的严格管理。  　　（4）不怕基础差，一把手决心大  　　北京燕兴隆新型墙体材料公司是北京郊区民营企业，是一家典型的家族企业，10年前刚建厂时，销售收入才600元，后来发展到年销售额近亿元。企业小时，在一个厂区，转一圈状况就了解了；企业扩大后，分布在好几个厂区，企业管理者就感到失控了。该企业要依据各个建筑工程进度，生产几百种不同规格的墙板，每天按时送到工地，原料供应、生产、运输管理也很复杂。农夫起家的领导者缺乏制造企业的管理经验，只有小学二年级文化的总经理把大学毕业的儿子叫回家主抓生产，并决心通过引进ERP实现企业规范化管理。经过两年的努力，他们把一个用白条进行经营管理的企业打造成在网络支持下的产、供、销、存、财为一体的数字化管理企业。  　　2.推动ERP与传统管理的较量  　　在实施ERP的过程中，始终存在新技术与旧管理模式的矛盾，特殊是国有企业长期以来形成了一套固有的管理模式，管理干部期望计算机辅助管理系统去模仿手工管理，模仿得越像，他觉得越好用。可以说，这是新技术与旧管理模式的“碰撞”，常常是新技术难以冲破旧的管理模式，而是去适应旧的管理模式。但是在市场经济冲击下，企业不得不转变旧的管理模式时，管理干部却又特别乐于接纳新技术。因此，在实施ERP时，一定要解决这些矛盾：  　　实施MRP计划管理还是维持生产调度管理；从以生产为中心提升到以资金运作为中心；解决MRPⅡ实施的瓶颈——产品数据维护问题；部门壁垒与立足全局的矛盾；管理透明与模糊管理的较量、严密掌握与松散管理的较量。  　　ERP实施是否成功关键在于是否实际应用了，也就是说“应用是检验ERP的真理”。