（参考课件）开发药品第三终端的实战技巧.pptVIP

跑方的控制与疏导 跑方是必然的，尤其是有兑金费用的情况下 控制跑方可能会减少了总销量 调节跑方的方法：院旁大药店销量划转、药价杠杆补贴 反向操作：特别贵重的药物，组织跑方，记录跑方 * 正确认识第三终端开发在自己产品营销中的作用 明确目前自己的主市场，核心竞争策略 明确第三终端开发在自己的营销组合中的作用、意义 第三终端开发是要求高执行性的销售方式，关键在于把每一个简单的动作规模化、模式化，并保持足够的灵活度。 * 几个简单的考察方法 看你的产品的目标终端，他们的货源及对上游经销商的评价，主要是历史、地位、品种、配送、老板——倒查 看经销商的开票处，人气，忙碌情况，有序情况，人员经营面貌 看经销商的库房，面积、车辆往来、货物入出、品种特点、人员情况 听同行的评价，好坏都要了解，这样你才能有足够的心理准备 了解经销商的财务状况 库存货物的多少 厂家回款情况 人数、车辆、房屋等基本成本 和商业公司的员工交流，看他们的评价、风格、文化 * 第三终端的采购具有零、散的特点，基本没有商业能一家做到无缝覆盖 第三终端多家比价，多家采购，多家赊账，使得商业的客户忠诚度下降，没有哪个终端会认为自己就是一家的客户 决定了他不一定会按我们想象的在指定的商业采购我们的产品，毕竟他的眼里不是只有“你”，特别是常规品种，落选的几率就更高 第三终端分布广泛，采购量小，配送难度大，如果没有形成足够订单，商业无法配送。厂家日常千辛万苦争取的订单通常只有在包含在一个足够大的整体销售订单中是最安全的。没有哪个商业会老为你送5盒10块钱的药到30公里远的一个诊所的。 商业的配送半径以及销售半径，决定了一定有区域是无法覆盖的 对于政策性指定配送商、配送单位，情况就好很多，但实际运作中，独立采购的情况比比皆是 * 不要想当然地把县公司看作第三终端的主流配送商 原有的省、地、县几级站的格局早已被打破 很多县公司举步维艰，经营僵化，分崩离析，难以支持厂家开发市场的要求 由于商业竞争的日趋激烈，加上交通运输、物流托运的迅速发展，以地域为销售区域的情况早已打破，通常一个县、镇、乡会有来自省、地、其他地、甚至其他省的医药公司的配送货 由于这一层市场的监管力量薄弱，个人批发（黑批发，前店后批）采取挂靠走票的方式批发药品，往往比县公司还活跃，而且他们的主要客户就是基层市场的第三终端，内地尤为明显 * 原有针对重点终端的通路管理模式不能完全满足第三终端开发的需求 在原有的通路构架中 可控的一级商、二级商数量以目标药店而设定，其余基层市场以“广阔市场”不予细分运作，商业数量少，这使得面对第三终端采购时落选的可能大 可控的商业集中在一线城市，最多深到地级市的少数商业，往往不是广阔市场的主要供应商，根本满足不了基层覆盖的要求 原有的商业模式决定了队伍（特别是商务队伍）对基层市场结构的不了解、不关心、想当然以及放任 * 渠道归拢是第三终端开发的必由之路 如果直管客户多，模式多，商务管理的难度加大，风险加大 对大部分产品（特别是OTC产品）来说，形象终端的销售最终会决定第三终端的销售——品牌效应，换句话说，单靠第三终端的开发难以得到持续发展，所以，需要和第二终端的渠道进行整合 应对越来越激烈的竞争，企业需要集中精力在产品的销售推广上，而且第三终端的推广是一种偏销售、战术、执行的模式，如果渠道不归拢，不仅风险加大，还使商务管理占用企业和队伍大部分精力资源，得不偿失 * 根据第三终端开发的目标，结合产品属性、推广策略、市场基础及公司销售政策，设计销售渠道 通路结构：不盲目扩大一级商数量，加强分销商（二、三级商）的体系及管理 一级商合作性质、数量、地区级别 协议分销商数量、层次、地区 非协议商的开发与促进 价格体系及政策的维护 * 非一级商业常见的问题及优点 问题： 利益导向，合作性差，货源跟着价格走，销售低于行情走，价格体系崩溃的发起者之一 个体多现款，国营企业普遍要求有相对长的款期 不向厂家提供流向 不指哪打哪，工作的配合度 好处 能解决一级商覆盖所有终端的能力和经济可行性问题 可执行较小的订货量 地理位置方便 具有自身固定的渠道 可创造较强的群体效应 * 厂家与一级商携手，共同做好对分销商的管理，是销售网络有效运作、确保市场秩序稳定的重要条件 用较少的管理成本覆盖整个市场 促使目标二级商努力铺货并遵守秩序 保证二级商和终端的利益 目标二级商直接享受到厂家的促销政策、销售奖励和销售服务 * 通过保护分销商的利益来管理分销商 严格协议分销商条件 区域、能力 从厂家指定的一级商进货 能够提供真实、准确、清晰的销售流向 能够与厂方合作开展促销活动（包括深度市场的开发） 执行二级分销协议（销售区域、价格、指标等） 一级商变为配送商，享受配送回报 直接对分销商进行销售、促销、服务和管理 协议和返利方式的