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在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。 确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施 业务部/运营单位 事业部 最高管理层和总部职能中心 职责 各级组织 制定事业部策略 获取和分配资源 协调事业部，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施 实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益 各级组织的分工 最大限度增加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置资源 绩效考核 增加投资回报 控制运营成本 组织关系及主要管理流程 第三十页，共四十一页。 炼油/营销 事业部 地方 炼厂 石化 事业部 地方 石化厂 过渡阶段的地方生产领导 最初，上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调 作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如：最长任期为一年) 该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决 地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用 在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性 只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员 地方协调委员会 为了暂时的需要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。 组织关系及主要管理流程 第三十一页，共四十一页。 在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行，而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。 炼油/营销 石化 总部职能中心 炼油 营销 基础化工 纤维 聚合物 财务 总监 行政 总监 人事 炼厂 基础化工 纤维 聚合物 事业部 业务部 同一地方的运营单位 销售 信息 总监 临时协调委员会 同一地方设施的临时性协调 -- 续 运营协调 ( 生产 ) 人事 行政 财务会计 信息技术 业务协调 组织关系及主要管理流程 第三十二页，共四十一页。 重组前 原有炼化公司 炼厂 商业客户 油库 加油站 供应/分销 批发 原有省级销售公司 商业客户 加油站 供应/分销 批发 油库 营销业务部 炼油业务部 加油站 批发 商业客户 原油供应，存货管理及供应计划 生产计划，调度 炼油生产 产品流 产品供应来源，存货管理及供应计划 优化分销网络 优化物流管理 市场营销 市场分析及需求预测 信息流 重组后 新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。 成品油生产和油品营销的整合 组织关系及主要管理流程 第三十三页，共四十一页。 目 录 1. 高层次的组织和管理 高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程 2. 高层次的执行计划 3. 讨论 第三十四页，共四十一页。 为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。 非上市公司的新组织 现行组织 (上市和 非上市) 现状 第一阶段 阶段性的转型方案 第三阶段 第二阶段 上市公司的新组织 现行组织 初步实施计划 第三十五页，共四十一页。 中石化集团 子公司 核心业务 非核心业务 社会活动 中石化集团 上市公司 非上市部分 勘探/生产 事业部 炼油/营销 事业部 石化 事业部 上市前 上市后 第一阶段需要立即采取的行动--建立上市公司 第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。 支持活动 公司总部 职能中心 初步实施计划 第三十六页，共四十一页。 ? Andersen Consulting 2000 * 组织策略 -- 介绍和讨论 3 28, 2000 第一页，共四十一页。 第二页，共四十一页。 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于