做高管理者的质量责任.pdfVIP

做高管理者的质量责任 如果最高管理者希望副手抓质量工作能像抓营销或财务那样得力的话， 那就大错特错了。只有将质量放在战略的层面来规划，企业才能真正享受高质 量带来的丰厚利润。否则，高质量未必能带来高利润。 无论是质量管理大师戴明博士，还是日本著名质量管理专家石川馨都坚 持认为质量是企业最高管理者的永恒义务，ISO9000标准也把领导作用作为质量 管理的第二大基本原则，世界各大质量奖标准中也都把领导作用作为重要的评 价指标，所有这些都表明：任何一个企业如果最高管理者不能担负起应有的质 量责任，重视质量、提高质量、追求卓越都只能是一句空话。 最高管理者要亲自抓 不少企业的最高管理者认为质量尽管重要，但由于自己很忙，无法亲自来抓， 可以任命一个副总全权代表处理质量管理工作。企业最高管理者之所以做出这 种安排，原因有二：一是对质量及质量形成规律认识不够；二是其并不真正重 视质量，不认为质量重要到了需要他亲自抓的地步。 质量的形成过程涉及到企业主要业务流程的各个环节，这些环节有各 自的负责人，因此质量管理需要高层的全局把握和大量的协调工作，同时质量 管理不像生产管理、营销管理、财务管理等那样具有相对独立和封闭的特点， 如果最高管理者希望其副手抓质量工作能像抓营销或财务那样得力的话，那就 大错特错了。正由于此，质量管理大师戴明博士特别强调最高管理者负有永恒 的质量义务。戴明博士一直坚持这样一个原则：只与最高管理层有决心改善质 量的公司合作。即使是美国福特汽车公司也不能例外，1981年福特汽车公司邀 请戴明时，戴明表示：除非福特汽车公司总裁亲自邀请，否则他不会前往。结 果福特汽车公司总裁彼得森亲自邀请戴明博士为福特培训高层管理者，拉开了 福特质量振兴的序幕。 当然，最高管理者可以通过授权副总来发挥其领导作用，但有的工作则 必须由最高管理者亲自来处理。比如质量方针和质量目标的确定，这涉及企业 发展战略，只有最高管理者才能总揽全局予以明确；再如质量管理体系的评审， 应由最高管理者来主持，因为质量管理体系评审实质上是对企业运营的全面评 价和诊断，牵扯企业发展全局，如果由副职代劳则无法达到评审的原有目的。 一家咨询公司前几年曾调查了上海的500名中外企业的经营者，其中有这 样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品竞争力的主要措施是什 么？当时，有83%的中国企业家认为最好的方法是降价，但100%的外国企业家 认为要提高质量。从目前我国企业最高管理者对质量工作的参与程度来看，还 很难得出他们普遍重视质量工作的结论。有的企业的最高管理者在企业没有出 现质量事故时，就无视质量的存在；一旦出现质量事故，才意识到质量的重要 性，但质量问题处理完后很快又把质量的重要性抛到脑后。 最高管理者要从战略上规划 只有将质量放在战略的层面来规划，企业才能真正享受高质量带来的丰 厚利润。对于我国多数企业来说，由于以往对质量问题的关注大多停留在作业 层面，特别是QC小组的普及，使很多人认为质量改进就是小改小革、小打小闹， 由基层人员去做就可以了。当然，对于一个企业来说，小改小革是必要的但是 不充分，因为它不可能左右一个企业的发展方向。正如有的政府部门在抓企业 管理的时候每年一个主题，如“跑冒滴漏年”就主抓企业的跑冒滴漏现象，效 果自然可想而知：抓跑冒滴漏会扭转一个企业的亏损局面吗？所以，对待质量， 既要从作业层进行改进，也需要从战略层予以革新。 我国优秀企业海尔集团也为我们树立了榜样。以前海尔强调的是日清日高， 每天都要有所改进，当然这种改进一般只是小修小补；现在则强调的企业业务 流程再造，实现战略业务单元管理，是一种大刀阔斧的变革。因为任何事情在 一定的框架下进行改进都是有限度的，改到一定程度后只有打破原有框架才会 有更好的收益，而这些工作必须由最高管理者来进行规划。 最高管理者要参加培训 由于培训本身的特点、管理上的原因，许多质量培训的效益无法立刻 显现。因而，有的企业领导认为质量培训是花钱不少，效果不好，对质量培训 往往抱有抵触的心理。这就是质量观念的问题，培训会有一些费用，但这些费 用应视为投资而不是成本，质量培训的目的是帮助员工树立正确的观念、掌握 先进的作业技巧和管理方法，从而提高工作质量和产品质量，为企业节约成本。 但由于企业没有衡量质量培训成效的手段或不能提供员工应用培训成果的环 境，使管理者无法看到培训的效益，进一步强化了其不支持质量培训的做法。 另外，许多企业的质量培训仅仅局限于对中层以下人员，