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示例：正略钧策的咨询行业涉及13个行业的所有领域 正略钧策的咨询领域提供包括战略、财务、IT等各种方面 1 业务管理 第二十八页，共四十一页。 一方面对客户的需求变化分析不足，另一方面受到自身发展的制约，管理咨询公司提供的服务内容和服务质量已经不能满足客户的需求 公司前期发展速度过快，不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。 未意识到客户的需求已经改变，还停留在知识传播阶段 第二十九页，共四十一页。 自己屁股流血，却给别人治痔疮——本土咨询公司对内部人员、项目、资金、市场等方面的管理都非常混乱 2 内部管理 重首付轻尾款——首付是无风险资金，但收回尾款需要较多的投入。咨询公司存在着大量的坏账。有的咨询公司甚至只要首付，因为成本已经收回来了。 以单为纲——中国的“合伙人”更像是销售经理，只要能找到客户，就可以做合伙人，完全不顾及合伙人自身水平、经验的高低； 以钱为本——项目质量没有监控和评估，只要拿到项目费就是好项目； 雁过无声——缺少项目总结和积累，对公司整体水平提高没有贡献； 缺少前台后台的专业分工； 缺少内部知识库，不能资源共享； 缺少自己的知识体系； 人员流动率高； 市场管理 滞后于市场——不能及时预测客户的需求变化； 脱离于市场——不重视客户的长期培养。 第三十页，共四十一页。 管理咨询最重要的资产就是人，而咨询团队的能力直接影响到项目的整体质量，但目前咨询公司的人员配置并不完善，人员管理机制和激励机制存在缺陷 3 人员管理 中国咨询师收入占总支出26%，而美国则达到了58.3%，相差一倍多。 工作强度大，缺少减压机制 公司接受过多例行程序的咨询业务，很难从每个项目上学到更多的新经验和新技能。 公司内部缺少内部培养机制、知识共享机制。 专业知识和行业经验是咨询顾问的重要能力。但目前，绝大多数的咨询人员都是 “通才”， “专才”型咨询专家紧缺， “T”型人才结构中缺少“一”。 自身素质 行业经验 激励机制 培养机制 人员流 失率高 无法吸引 专业人才 咨询业支出中美对比图 第三十一页，共四十一页。 案例：麦肯锡的人才培养 除了专门的培训，团队建设，教练式培训等对员工非常有帮助的提高外，麦肯锡的哲学（其实所有的大型咨询公司都这么认为）是大网络的哲学。 例如，很多人在麦肯锡工作几年后会离开公司自谋发展，但几年之后，很可能又回到麦肯锡，并带来更加专业的经历。同时，麦肯锡与高校、公司都保持很融洽的合作关系。这样的良性循环保证了麦肯锡极高的工作质量和与世界顶尖企业的密切关系。 案例：麦肯锡对人才培养非常重视 But what may surprise you is how we go out of our way to help each other advance. The environment here is supportive, collaborative, and respectful. Growth is about being your best, and well help you get there.? 第三十二页，共四十一页。 中国管理咨询行业解决方案 第三十三页，共四十一页。 2012年管理咨询行业研究 2013年01月 资料来源： 第一页，共四十一页。 国际管理咨询行业现状 第二页，共四十一页。 Monitor，咨询界的雷曼兄弟为何倒下？ Monitor曾经是国际顶级的战略咨询公司，其创始人就是“波特五力模型”的发明者。 2012年，在VAULT咨询行业排名中，Monitor威望值排名第五。 2012年11月，Monitor已正式申请破产保护，拍卖资产，买方是德勤咨询。 作为世界顶尖战略咨询公司，Monitor的破产不是一天造成的，其背后存在一定的必然性。 第三页，共四十一页。 Monitor 公司存在多方面的问题，其中业务不专业，产品单一都是造成其项目质量下降的重要原因 4 3 2 1 Monitor 人员素质很好，但专业技能不强 Monitor公司中可能仅有1/3人员有深厚行业背景，很多只是将大学生招来分配到不同部门，缺乏培训 一些优秀的Fortune500企业对战略咨询公司依赖性和需求没有那么强烈 公司组织模式导致团队稳定性差，人员流失严重 5 经济发展和客户企业的成熟显然对咨询公司提出了新的要求，Monitor无法满足这样的要求 Monitor公司存在问题 第四页，共四十一页。 从monitor的例子可以看出，即使是国际知名公司，不能很好的满足客户需求，不能合理处理公司内部管理和人员的问题，依然只有走向衰落的命运。 要持续为客户提供价值，需要从以下三个方面做起： 专业化 内部管理 人员管理 专业化可以保证在客户所在领域提供真正价值 专业化有利于公司知