管理的组织职能概论.pptVIP

? 优点： 专业分工明确，组织具有很强的稳定性，减轻各级行政领导人员的工作负担。 缺点： 每一级直线人员或行政领导人员都需服从多头领导，不利用划分责任权限；弹性较差。 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 第三十一页，共七十九页。 ? 三、直线职能型结构 也叫直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 第三十二页，共七十九页。 ? 这种组织结构形式是把管理机构分为两类： 一类是直线机构，按命令统一原则对各级组织行使指挥权，直线机构的管理人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。 另一类是职能机构，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。而职能机构的人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线职能型结构和职能型结构的主要区别：在于各级职能机构是否对于下级拥有直接指挥权。 第三十三页，共七十九页。 ? 优点： 既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处；具有较高稳定性。 缺点： 横向部门之间缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；最高领导的工作量较大。 第三十四页，共七十九页。 ? 四、事业部结构 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 第三十五页，共七十九页。 ? 第三十六页，共七十九页。 ? 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 第三十七页，共七十九页。 ? 事业部的三个特性： 1，具有独立的产品和市场 2，具有独立的利益，实行独立核算 3，具有足够的权力，能自主经营 组织最高层保持的三方面的决策权： 1，战略发展的决策权 2，资金分配的决策权 3，人事安排权 第三十八页，共七十九页。 ? 优点： 使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，可以集中经历决策企业的战略问题；便于组织专业化生产，开展多元化经营。 缺点： 增加了管理层次，机构重叠，管理人员和管理费用大大增加，对于事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高。 第三十九页，共七十九页。 ? 第四十页，共七十九页。 ? 第四十一页，共七十九页。 ? 第四十二页，共七十九页。 ? 第四十三页，共七十九页。 ? 第四十四页，共七十九页。 ? 五、矩阵型结构 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 第四十五页，共七十九页。 ? 矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。 例如组成一个专门的项目小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 优点：有利于集思广益，加强不同部门间的配合和信息交流，实现了人才资源的共享。改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点 缺点：稳定性差和权责不清；项目组内成员需接受双重领导。 第四十六页，共七十九页。 ? 六、动态网络型结构 优点： 组织结构灵活性大，效率比较高。 缺点： 组织的可控性差，风险性比较高。 第四十七页，共七十九页。 ? 中共中央组织结构图 第四十八页，共七十九页。 ? 案例： 老张是一个木匠，他擅长装修厨房，由于他的客户越来越多，自己忙不过来，因此他决定招助手。于是他招收了A做秘书，还有木工B和管道工C。几个月以来，老张的“企业”经营的很好，组织结构图如下： 老张 管道工C 木工B 秘书A 第四十九页，共七十九页。 ? 随着时间的推移，老张业务不断增加，需要更多工匠来帮忙，老张雇佣了两个木工，并且从木工中任命B为生产监工。 老张的企业规模也在不断扩充，他又雇用了一个清