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素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 第六十二页，共八十二页。 成就导向的含义 迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强烈愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。 素质示例：成就导向 第六十三页，共八十二页。 成就动机：追求卓越的动力 整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。 古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致。 美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性。 第六十四页，共八十二页。 成就导向的分级 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大利益敢于冒险。 第六十五页，共八十二页。 素质示例——影响力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。 第六十六页，共八十二页。 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 岗位对员工的要求 需求模型 测量工具 研发人员 创新、打破常规、挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟通，了解他人的工作 帮助别人，传授知识和经验 较强的个人成就感 个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强 一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求 中试人员 挖掘开发中的错误 思维逻辑性强 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬性的找错指标） 个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度 成就需求对追根问题有积极作用 个人需求量表 第六十七页，共八十二页。 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 专业人员 管理者 领导者 第六十八页，共八十二页。 各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型示例：优秀的生产经理具备的八大素质 优秀的生产业绩 结果导向 关注环境、健康与安全 正直与信任 关注技术运营 项目管理 制定决策与解决问题 激励和领导团队 质量管理并关注顾客 第六十九页，共八十二页。 示例：研发人员素质模型 优秀的研发人员 思维能力(TA)：60 成就导向（ACH）：37 团队合作(TW)：36 学习能力(LA)：35 坚韧性(TNC)：32 主动性(INT)：20 指导 (DIR)：10 寻求信息(INF)：08 第七十页，共八十二页。 建立素质模型的前提：职类职种的划分 素质模型 组织目标 部门/团队目标 个人绩效目标 组织素质 部门/团队素质 个人素质 转化 转化 转化 职类 职种 依据绩效对于组织战略目标实现的价值贡献度，确立素质模型的基本框架，即对职位进行职类职种划分，寻找联系员工、部门、团队的绩效与战略目标实现之间的接口与落脚点 第七十一页，共八十二页。 用 语 涵 义 职位 需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。 职种 将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似