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李宁品牌供应链管理分析 摘要：1989年体操王子李宁以自己的名字注册了李宁品牌，因自带流量，几年就成为了国产品牌的龙头老大。但随着运动品牌市场进入了低谷期，公司采用激进战略让业绩遭遇断崖式下跌。近年来李宁不断改变战略，这才重新杀回市场。由波峰到谷底，由敏感型供应链整合的成功到需求预测的失败，李宁为国内广大服装企业提供了借鉴，本文将对李宁公司供应链管理进行分析。 关键字：李宁，供应链管理，存在问题，对策建议 一、公司成员构成描述及供应链运营现状 1、成员构成描述 供应链管理的关键在于各节点公司之间的有效连接与合作，以及设计领域的协调、生产方面的协调和竞争策略的协调，建立良好的供应链伙伴关系是供应链管理的核心，也是集成化供应链管理的核心。目前，李宁公司的供应链主要由供应商、生产商、李宁分销中心、经销商、分销商、顾客几位成员构成。整条供应链从供应商提供原材料，生产商制成成品，再通过李宁分销中心将产品分流给各个中间经销商和分销商，最终产品到达顾客手中，完整流畅。 2、供应链运营现状 在企业竞争实际是供应链竞争的情况下，我们要对整个供应链管理进行全面的评价，并且，随着李宁经营管理模式的不断革新，将以前的轻资产运营在逐步转化为快资产运营，其供应链管理也从内部供应链集成阶段转变为外部供应链集成阶段。 在电子商务这种新的商业模式出现之初，李宁率先开创了“批发＋经营特许”的模式，用低成本高速度的方式将门店开遍了所有一线城市，李宁在亮剑电子商务短短一年时间内，从整体网络营销战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期市场推广，从物流、资金流完善到后期服务支持，都做到了步步为营、有条不紊，致力于实现销售、出库与收入流程的一体化，通过更加合理的库存平衡，达到采购、入库与支付的流程自动化，降低企业的运营成本，使企业价值的最大化。 二、供应链运营经验 李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地上及三大配送区域的基础上，又构建了以荆门工业园区为中心的集中化的供应链系统，将设计中心、供应商，生产商，物流配送中心集中在一起，并建立共同的EPR系统。通过上下游各类资源的有效整合，李宁不仅可以敏锐地捕捉市场需求的变化，而且可以面对市场变化并快速响应，真正形成了敏感、快速的供应链系统，实现了低成本高效率，并且达到了以下效果： 1、形成利益共享体。李宁从整体供应链价值最大化出发，整合了供应链的上下游，联合供应商、生产商等建立整个工业园，在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，通过联合团结的方式形成一套快速反应的供应链，相互“绑定”组成利益共同体，保障发展。 2、赢得市场先机。通过供应链的集中化，李宁可以及时敏锐的捕捉市场任一细小变化并快速响应，进而赢得市场宝贵先机。 3、提高物流运作效率。供应链的集中化为李宁物流运输提供了配套的物流环境，方便有效整合物流资源，降低仓库储存成本，采用了差别化的物流配送模式来满足不同零售需求，减少物流配送环节，有效降低物流成本，缩短物流时间，优化供应链的反应速度。 4、完成供应链整体升级。由李宁牵头，以订单为保障，合作利益分享为原则，再生产流程中，与各合作者“零距离”接触，不仅保证保证了流程时间，而且面对市场可以更快做出反应，有效降低成本，达成多方共赢的局面。 三、供应链管理存在问题 1、库存高企的供应链。 李宁过去采用传统服装生产销售方式，从生产厂到仓库，从仓库到销售渠道，通过零售商和店铺向消费者销售。然而在这种大批发分销模式下，企业不控制零售渠道的，也不会去关注零售端的变化，则很容易在供应链上出现需求变异放大现象，致使库存冗余越来越多。此外，李宁一直采取外包的生产模式，代理商一般根据自己的判断，订购更多的商品，以防止商品无库存，品牌商也会储存较多的商品以备补货，双方需求不合理，导致目前高库存局面。 2、线上线下割裂的物流体系。 李宁原来的物流系统非常复杂，线上线下都是自己的仓库和配送系统。由于李宁的线上线下物流完全分离，相互独立，不利于库存产品的共同使用和调配，扰乱整个物流系统，使效率低下。 3、以订单为导向的销售网络。 李宁公司的供应链结构是由供应商、制造商、零售商和顾客组成的传统的“推式供应链”结构，它受到互联网＋时代的影响，经营传统供应商模式的缺陷对销售的影响越来越大。分工越明显，意味着权利和责任的分割，很容易就会造成运输效率低下、库存积压等一系列的问题。 四、供应链管理对策建议 李宁公司在供应链管理上给我们带来了很大的启示，即在面对更加复杂的市场环境：一方面是顾客千变万化的个性化消费需求；另一方面是市场容积的爆发式增长，导致对市场需求预测难上加难，而且国际上一些先进的理论、经验，在地域宽广、人口众多、南北需求差异明显的中国不一定管用，这就要求我国服装企业更加注重通过以下三种方法协同预测： 1、与供应商合作伙伴签订框架协议，制定工作计划