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企业管理模式创新与改革问题研究 ——基于春兰集团的案例分析 ［摘要］管理模式创新是企业适应环境、提升竞争力的重要途径，也一直是企业界探讨的热门话题。曾被视为国内管理创新标杆的春兰集团，通过在管理体制上的积极探索，实现了快速发展，但却在创新矩阵管理改革后由盛转衰，未能延续辉煌。文章从管理模式的视角出发，通过分析案例，研究管理模式改革成败的影响因素，为新常态背景下企业管理体制创新提供借鉴与参考价值。 ［关键词］管理模式，制度创新，矩阵结构，公司治理 1 引言 在知识经济时代的今天，管理模式的选择更是直接关乎企业的生存和发展。作为曾经中国最大的50家企业集团之一的春兰集团（以下根据行文需要，简称“春兰”），以自己近20年不断的管理体制创新，发展成为拥有数十家单位、40多家工厂的大型企业集团。然而，这样一个曾经被视为管理体制创新标杆的企业，却在外界给予厚望的创新矩阵式管理改革后逐渐走向没落，成为当时业界的一个谜团。主流的观点把春兰的失利归咎于其过度的多元化战略，文章以一个不同的视角，从管理模式的角度分析春兰成败的原因，为现代企业管理制度改革提供一定的启示。 2 相关理论综述 2.1 企业管理模式的概念 国外学界没有给“管理模式”以明确的学术定义，更加关注其客观存在性，在研究上通常将管理模式、经营模式和商业模式都使用“Business Mode”表述。而国内学者对管理模式的观点大体可归纳为三类：①“资源配置说”。最早由复旦管理学院芮明杰（1999）教授提出，认为管理模式是企业固定的资源配置方式。②“方式方法说”。对管理模式的定义是一种实现企业资源向产品和服务转换的系统化指导与控制方法（赵丽，乔东，2004）。③“体系说”。认为管理模式也可称为管理体制，是企业在较长实践过程中逐步形成，并在一定时期基本固定下来的管理制度、规章、程序、结构和方法，是为实现企业经营目标而建立的企业管理系统的整体结构和运行方式的总和（刘光起，1997）。文章中对企业管理模式的界定更多参照的是“体系说”的观点，即认为企业管理模式是企业为实现经营目标而建立的一套固定的规章制度、组织结构、运行模式和方法的总和。并且为适应经济和社会及企业的发展，企业的管理模式必须不断作出调整和改变。 2.2 企业组织创新的意义 国外学者欧茨（Oates，2016）在《组织变革与创新》一书中表示组织创新的内容包括对企业中的科技创新、对策略的创新以及对管理的创新。关于组织创新的意义，管理学教授沃夫特（RichardL.Daft，2017）提出当组织结构与组织发展速度无法适应时，企业内部的决策速度会下降，决策成本会升高，企业无法完成战略目标，从而必须对组织结构进行改变。同时在企业组织理论发展过程中，伦普金（Lumpkin，2016）认为企业战略的变化会导致组织结构的变化，因此要在战略确定的基础上再设计组织结构，而企业实现目标的前提是组织结构与战略的契合。 3 春兰公司管理模式改革案例 3.1 空调之王的诞生 春兰的前身是泰州冷气设备厂，20世纪80年代初规模在国内21家制冷企业中位列倒数第3。1989年江苏春兰制冷设备有限公司成立，董事长陶建幸上任后开始推行集中化战略，放弃其他制冷设备业务主攻空调，成效显著，当年产销空调近10万台。春兰制冷设备总公司成立后，公司首次进行了管理体制改革，形成了母子公司型的扁平化组织结构，改革后不久春兰空调的产销量均跃居全国空调业之首。1994年春兰集团成功登陆A股市场，上市初期与长虹、海尔一起被誉为中国股市的“三驾马车”。随着集团的规模不断扩大，1997年春兰又进行了“层次化”组织结构改革，此时春兰空调的市场占有率超过30%，销售额53亿元，连续7年在中国空调市场上排名第一，被国家统计局授予“中国空调之王”称号。 3.2 春兰集团的历次组织创新 春兰一直很重视企业的管理模式创新，集团董事长陶建幸（2003）曾公开表示，只有适应市场环境和企业发展的需要，不断进行体制创新，才能保持企业的活力。 （1）直线职能式管理模式（1991年前）。当春兰还处于初创时期时，公司规模较小，部门少，产品单一，采用的是典型的直线职能制管理模式，又被称为单一职能型结构（Unitary Structure），特点是各级管理人员逐级负责，信息直线传递，便于指挥。 （2）扁平化组织管理模式（1991—1997年）。春兰于1991年成立总公司后，开始建立母子公司结构的“扁平化”管理体制。采用这种组织管理模式的特点在于，当企业规模扩大时，利用增加管理幅度的方式进行组织生长，减少了企业决策层和运营层之间的中间层级，优化了部门机构和人员配置，从而使总部可以迅速将决策应用到生产和销售的最前沿，提高运行效率。 （3）层次化组织管理模式（1997—1999年）。该组织管理模式的特点是将管理体制分为多个层级