卓越经理人的六项修炼培训课件.ppt

本页时间:5分钟(63-68) 授课方式:讲授+提问 人在：其中有一部份人际关系很好会影响其他人。（愿意跑腿） 人在：早上上班不迟到、从来不早退、中间不好好干（不干正活） 人债：能力和意愿都特别低。(需要裁掉的那部分人） 提问:将人在转化的方法有哪些? 将c类转化的方法有两种：从C到D（这比较合适）;从C到B先激励再培训。两手都要抓，两手都要硬。 最难带的是B类。 人干：如果不培训就离公司的差距越来越大，被榨干了。 A类：要进行职业生涯规划（留住人财），或者授权给他让他感觉到信任。 B类：除了激励不代表一点培训都不要。 转入下一张:《案例》 * 本页时间:10分钟(68-78) 授课方式:讨论+讲授 分组讨论:每小组用5分钟时间讨论,并将结果写在大白纸上,由每组选派一名代表进行展示. 案例的问题是: 1.管理角色没有转变过来； 2.缺少激励培训 3.内部缺少分工 4.缺少团队氛围 转入下一张:《培育部署与指导技巧》 * 本页时间:3分钟(78-81) 授课方式:故事+讲授 培养人才是管理者的重要职责，正如松下幸之助所说：“松下首先是生产人，其次才是生产电器。”培养人才，对于被培养人而言是一种激励，有利于加强下属的参与管理，将繁琐的工作交给下属完成，管理者可以抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。纵观国内部外企业，绝大多数的企业都认同内部员工的培训，但实际做好的企业寥寥无几。对于培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要。当公司人员出现缺口较大时，储备力量跟不上，就大量采用空降兵，结果出现水土不服。创维就是一个很好的例子。他在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空部队，往往与企业文化有冲突，导致一段时期创维严重营养不良。所以，平时多换脑子，关键时候就不换位置；平时不换脑子，关键时候就换位置。 转入下一张:《比得·杜拉克佳言录》 * 本页时间:1分钟(81-82) 授课方式:导读 转入下一张:《管理者作为培训者的角色与任务》 * 本页时间:5分钟(82-87) 授课方式:故事+讲授 引言:有人担心教会徒弟饿死师傅，故事：从前的动物不分什么大王小兽，有一天老虎来向猫拜师，让猫教他些求生的本领，猫看了看说，你会干什么呀？老虎的回答是，我什么也不会，猫就答应了老虎的请求，收了它，猫师傅尽心竭力的教会了老虎很多的本事，会扑食，能生存，和适应这个自然，但是老虎和猫说，师傅，我现在还没学会上树，你把你最后的这招也教给我吧，这样我就什么也不怕了，猫没有答应它，因为庞大的老虎现在对它自己也是一种威胁，老虎不高兴了，就开始抓它，想让它教，所以，现在猫看见老虎就跑，而老虎呢，看见猫就追个不停。老虎是猫的徒弟 其实不是如此：个人要往上提升必须具备三个阶梯：接班人、能力、绩效 。 例子：A、B、C的提升 A提升\B提升,如果B 能力达不到A就要多花时间于该部门,其他两个部门A兼顾不了; A要提升自己的能力,机会是给有准备的人; 提高绩效要时间去改善制度\流程; 转入下一张:《案例》 * 本页时间:3分钟(87-90) 授课方式:故事+讲授+提问 提问：诸葛亮是怎么死的？累死的？ 诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”，然而，诸葛亮不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀汉集团还是三国中最先破产的一个。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦? 启示：诸葛亮不是一个好的领导者，长期亲力亲为，蜀汉的人才梯队最终没有形成。蜀中无大将，廖化为先锋。 诸葛亮自己的能力太强，盖过了所有的人，正所谓苍天大树，寸草不生。（强将手下多弱兵） 转入下一张:《整合培训》 * 本页时间:2分钟(90-92) 授课方式:讲授 这三种人才培育的方式相互联系 Off J.T是指一般集合式教育训练。分内训和外训。（由主管提供需求） O.J.T是指一般工作场所内的教育训练而言。较严格说是指上司为提升部属能力所进行的管理活动。 （由人力资源教主管在职培训的方法与理念，并监督考核） SDP是指个人为提升自我能力所做的进修、研读等等。 （主管要给学习的时间，人力资源要有激励学习的措施，培训的内容和工作岗位要有关系） 转入下一张:《GE培养人才十原则》 * 本页时间:3分钟(92-95) 授课方式:讲授 由爱迪生创办的美国通用公司（ＧＥ），其人才培育体系被业内广为学习。他们的ＣＥＯ90%都是公司内部培养的，空降兵很少。而在500强的公司里173位ＣＥＯ都出自ＧＥ。他们的育人原则主