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基于资金周转的海尔集团供应链管理研究 摘要：营运资金作为企业生存发展的重要命脉，在现代企业管理中已上升至供应链管理。企业需关注其供应链上下游有关渠道，联结供应商、制造商、客户等相关层面，进而优化产能结构，形成良好的供应链供需生态。海尔集团的资金周转近乎零存货，乃至净资金周转天数为负值，都源于其全面推进JIT精益生产。基于供应链视角，从供货商、制造商、客户等不同层面对海尔集团的营运资金管理进行研究，旨在学习借鉴其先进的管理理念和管理模式，并指出其存在的问题，提出优化建议：关注上游供货商的利益，合理定价保销量促收益，不宜盲目进行海外扩张并购，注重应收账款回笼。 关键词：海尔集团，营运资金，供应链管理，优化建议 一、引言 随着全球化数字经济的到来，企业之间的竞争日益激烈。企业要想更好地发展，应探索新的发展路径。在业财融合背景下，企业需要不断突破、创新，高效的企业管理可促进营收增长。营运资金作为企业日常经营活动中的一项重要财务指标，探究其资金管理具有重要意义和价值。供应链管理作为时下热门的创新管理模式，供应链管理系统及优化在很大程度上有效提高了企业资金的运作，实现合理议价，提高企业营运能力，改善企业上下游环节的关系，联结上游供应商和制造商、下游零售商，形成良好的供应链生态。 二、海尔集团营运资金管理策略 （一）海尔集团概况 海尔集团创立于1984年，是一家主要生产冰箱、洗衣机、冰柜、空调等大型家电制造上市公司（SH.600690），旗下拥有卡萨帝、GE、卡迪、斐雪派克、三洋等众多品牌。海尔集团始终坚持“人单合一”的管理理念，连续11年蝉联欧睿国际世界第一家电零售品牌。公司强调“美好生活解决方案”，正逐步打造集衣、食、住、行、医疗、健康等于一体的智慧生态圈。产品畅销全球160余个国家和地区，拥有25个工业园区、122个制造中心、108个营销中心，坚持创新发展观，逐步引领全球家电制造业发展。 （二）“零营运资金”管理目标 海尔集团提出“零库存”管理模式，这种管理模式可以使企业购产销各环节和物料始终处于周转状态，减少了企业闲置资金占用，提高了营运资金管理效率。“零营运资金”即企业流动资产与流动负债相抵，净营运资金为零的一种状态，“零营运资金管理”的实质是将企业在营运资本上的投资成本作为战略成本的一部分，将营运资本最小化，降低流动资产对营运资金的占用，提高资金利用效率，实现营运资金最佳配置。 （三）基于供应链管理的营运资金管理策略 1.采购环节：供应商库存管理模式 海尔集团产品质量硬核，品牌口碑良好，积累了稳定的客户群体，占有较高市场份额，供应商都愿意与其开展深度合作。海尔集团大力推行供应商管理库存模式（VMI模式），将之前较为分散的工厂集聚起来，形成工业园区，现已拥有25个规模庞大的工业园区，通过房屋免费租赁的形式，将位于工业园区附近的仓库免费提供给供应商使用。根据ERP系统供货平台的需求计划、采购计划、主生产计划，工厂需要供货时，周边的供应商便能迅速配货送到，形成“急需急供”的JIT供货模式和工厂仓库的“零库存”管理模式。通过进一步筛选优质供应商，在大量订单合作下，让供应商能直接参与到产品生产中，以降低生产成本和产能负荷，减少由于大量存货对流动资产的占用。 供应商参与式生产，能够使企业在产品设计、产品研发、产品生产、产品管理方面有更多的创新点，制造出更符合市场需求的产品以获得市场。 2.生产环节：大规模定制模式 生产环节是企业供应链管理中最重要的环节，对营运资金占比最大，管理难度颇具挑战性。在生产环节供应链管理和营运资金管理中，存货管理贯穿于原材料、在产品、产成品，需要在满足主生产计划需求下，控制不同完工率存货数目。 海尔集团在生产环节流程改造中提出了大规模定制模式，不同于机械化生产，重在模块化“精益生产”，需要对存货成本和存货质量进行控制。根据市场需求信息，制定主生产计划，可以减少产能浪费、提高生产效率、降低生产成本，形成规模化经济体系，激发经济潜能，创造无限经济价值。在新产品研发上，让用户提出需求使之得到满意的服务体验。打造具有“海尔”特色化产品的同时，满足用户个性化需求。借助ERP先进的存货管理技术，利用JIT及时配送，定时、定量供货生产，从接到客户订单到产品出库，消除不必要产能占用。 3.营销环节：“急需急供”模式 传统营销模式为了销售产品会保持大量库存，存货积压会占用大量营运资金，甚至会带来存货折损。 海尔集团所实行的“零库存”管理模式下的“急需急供”营销模式，根据客户需求进行备货，不会受到季节等外界因素的干扰。根据实际客户订单需求量进行生产，不会导致由于存货积压所带来的营运资金占用问题：也不会在客户需要供货时，生产原料用于其他产品生产而出现断供。海尔集团“虚实结合”的营销手段，可以利用虚拟终端了解到消费者的真实需求，进而进行产