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品牌标识视角下华为企业文化发展研究 摘要：品牌标识是一个企业的标志性符号，对企业的识别与推广具有重要作用。品牌标识的变化也是公司战略升级、企业文化发展的反映。华为是我国最成功的民营企业之一，多年来的高速稳定发展有赖于强大的企业文化。本文结合华为品牌标识的变化过程，分析华为企业文化经历的初创、成长、成熟三个发展阶段，探究华为企业文化的发展历程。 关键词：企业文化，品牌标识，华为 1 品牌标识与企业文化发展 1.1 初创阶段与第一代LOGO 华为的企业文化建设最早可追溯到《华为公司基本法》的出台。在任正非的带领下，华为中高层经过充分沟通，与全体员工达成共识，对华为早期朴素的“工号文化”“压强文化”“床垫文化”进行了系统性的总结和提炼，第一次正式提出了全体华为人一致认同、共同信仰的企业文化。 “工号文化”：工号即华为对员工的唯一编号，按照入职时间先后排序，若有人离职，工号空置不补。为了满足创业初期股份分配的需求及人力资源管理的需要，华为出现了“工号制度”。随着时间的推移，股权、资历与员工工号之间的联系愈发紧密，“工号制度”演变为“工号文化”。工号文化下在初期为华为的人力资管理提供了很大便利，工号的信息属性有效了反映工号拥有者的资历、职务，便于员工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理。但工号文化也催生了官僚型文化，员工对工号信息的曲解让工号顺序变成了权力等级，工号长短体现的收入和资历差距，增强了老员工的优越感和工作惰性，打击了新员工的积极性，降低了企业整体效率。随着工号文化的负面影响越发明显，华为在2007年采取了“7000人集体辞职”行动，要求所有工作满8年的员工“先辞职再竞岗”，并对所有工号进行重新排序，废除了当时的工号制度，工号文化也逐渐消失。 “压强文化”：华为持续的高速增长有赖于对市场动向的把控和对核心技术的把握，不断追求市场份额的扩大与核心技术的更新过程中形成的巨大压力，持续传导至全体华为人，激发了员工的积极性和创新性，形成了“压强文化”。在发展前期，“皮格马利翁效应”的心理暗示将压力传导至员工，使华为长期保持高度的活跃性和创造性，能够不断攻坚克难，创造奇迹。但随着华为的发展壮大，内外部压力也不断增加，持续的强压、长时间的高度紧张、激烈的竞争，无一不挑战人的抗压极限，让一些意志相对薄弱的员工患上了抑郁症甚至选择了轻生。2005-2008年间多起华为员工非正常死亡的事件，对压强文化提出了极大地质疑。 “床垫文化”：在初创期，华为人将公司到宿舍两点一线式的生活压缩成一点，在办公桌下方一张床垫，一旦需要加班便睡在公司，由此形成了独特的床垫文化。“床垫文化”意味着华为人以艰苦奋斗的工作作风、锲而不舍的工作态度、兢兢业业的工作精神不断攻坚克难，取得了一次次技术突破。尽管社会舆论对此长期诟病，且现在床垫主要用于午休而不是加班，但华为依然选择坚守床垫文化，将艰苦奋斗精神与保护员工的身心健康相统一，传承奋斗与拼搏的精神财富。 总体而言，华为初期的企业文化主要强调奋斗与拼搏精神，注重挖掘员工潜能并及时对员工的付出做出回应。这样团结一致、艰苦奋斗的核心文化也在华为的LOGO中有所体现。如图1所示，华为的第一代LOGO是由15个花瓣组成的太阳花，下方文字为“华为技术”。关于该LOGO并没有权威的解释，但普遍为大众所接受的说法是，这15个花瓣代表华为创立时的15为员工，也有人戏称15个花瓣象征着华为创业初期一天需要工作15个小时，异常辛苦。无论怎样解释，华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化都蕴含其中。 1.2 成长阶段与第二代LOGO 华为初期的文化支撑了企业的迅速发展，也暴露了许多问题，于2006年前后引起了社会舆论的强烈不满。因此华为调整了企业核心价值观的表述，将前期的“工号文化”“压强文化”“床垫文化”整合为“狼性文化”。“狼性文化”准确表述应为“狼狈组织文化”，主要强调组织结构中狼与狈的分工合作，以及个人行为上狼敏锐的嗅觉与群体奋斗、不屈不挠的精神。 狼狈分工是从狼与狈的生理行为归纳而来：狼具有敏感性、团队性、不屈不挠性三大特征，善于集体进攻；狈细心谨慎、策划能力强，善于把控方向，但个子小、前腿短，难以独立作战。因此在市场和研发端需要发展一批进攻型、扩张型的员工，激励他们向狼一样嗅觉敏锐，抓住一切机会扩张产品与市场；在财务、行政等环节，需要培育一批善于统筹与资源整合的员工，要求他们像狈一样掌控全局，支持狼的进攻。狼与狈的组织结构着重强调了狼狈的精妙分工与合作精神。 狼的精神，落实到公司实践中，就是要求在前线战斗的员工需要具备洞察市场变化及竞争对手动向的敏锐性，能够及时认知到市场、客户需求、新技术等变化；并且要保持面对困难决不妥协、大敌面前决不退缩的态度，不屈不挠，为了实现目标奋战到底；最后，要相信集体的力量与团队的智慧