人力成本与企业薪资体系的设计及管理.pptVIP

理论——》方法—》工具—》范例——》实践 薪酬与绩效契合 阶段 考核成熟度 与薪资联系 与晋升挂钩 初期 绩效考核标准不成熟 部分绩效指标与薪资挂钩 暂不挂钩 中期 业绩指标成熟 行为指标不成熟 业绩指标与薪资全面挂钩 业绩做为晋升参考 后期 业绩指标成熟 行为指标完善 业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩 行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩 第九十五页，共一百零九页。 绩效指标 权重(方案) A B C 财务面 1. 净资产报酬率(RONA) 85% 70% 40% 顾客面 2. 市场佔有率 5% 10% 20% 流程面 3. 生产周期效率 5% 10% 20% 学习面 4. 新产品占营业额比例 5% 10% 20% 薪酬与绩效契合 第九十六页，共一百零九页。 绩效考核的奖惩管理运用 薪酬调整（即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩） 绩效工资发放 职务晋升（降） 任职资格等级调整 培训发展 责任、权利平台增扩 接班人培养 《绩效考核手册》的编写 十佳员工、优秀主管、优秀团队评比 第九十七页，共一百零九页。 ??????????A．员工培训????管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。????B．绩效改进????根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。????C．激励员工????对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。????D．人事调整????人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；优秀人才受到表彰，平庸人员得到批评； ????E．薪资调整 将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免了“大锅饭”的现象。 绩效考核的奖惩管理应用 第九十八页，共一百零九页。 集成型薪资 －薪资政策 －薪资结构 －薪资分析 －薪资调整 个人 职位 市场 第九十九页，共一百零九页。 1、变化之一： 可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、 发展机遇、心理收入等已经把直接货币 报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬； 2、变化之二： 不把员工拘泥于特定的职位描述中，鼓励 员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法； 3、变化之三： 改变职位决定薪酬的方式，引入以个体为 基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、 实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。 薪资管理变革趋势 第一百页，共一百零九页。 4、变化四： 弹性工资体系。根据员工所掌握的技能付酬。目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以“投入”（包括知识、技能和能力）为薪酬的衡量依据。 5、变化五： 宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资中知识技能的含量，下属可以与主管同样工资。 薪资管理变革趋势 第一百零一页，共一百零九页。 2,000 3,000 4,000 宽段式(BROAD BAND) 100% 阶段式 40% 范例 薪资管理变革趋势：宽段式薪资结构 第一百零二页，共一百零九页。 宽段式薪资结构优点 促进职位间的横向流动 强调能力的发展，而非职位的晋升 支持企业文化的改变 因应或促进组织扁平化 简化或降低管理的要求 鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线 第一百零三页，共一百零九页。 6、变化六： 可变薪酬体系。（1）任何货币薪酬不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；（2）以预先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以团队和组织的业绩来决定；（3）凡是固定薪金之外的报酬部分，随着个人、团队、组织的业绩变化而变化；例如利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式。 7、变化七： 非货币薪酬。将没有起激励作用的占薪酬30%还多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励，如MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、发展等。 薪资管理变革趋势 第一百零四页，共一百零九页。 6、变化八： 刚性薪酬体系到柔性体系。严格的工作岗位描述、规范化的管理制度为企业发展打下了稳定基础，培养了每个人的责任心和负责态度。在这种基础之上实施柔性管理可以收到很好效果。但如果没有这个基础，直接进行柔性管理，效果会相反。 7、变化九： 精神激励与非货币报酬和与恰当的福利措施有着异曲同工之妙。不可忽视，同时更要重视人本管理思想。对人的不重视，经常表现在不合理的薪酬体系中。 薪资管