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顾客资料保有率：显示已建档顾客资料数。 忠诚顾客资料保有率：每年按时进厂顾客资料数。 保有台数（UIO）：代表尚在正常使用的车数。 总服务人员数：维修站内的人员。 一级技术员比例：显示维修能力。 二级技术员比例：显示维修能力。 Q：何谓损益平衡点？ 当营业利润总额等于支出费用总额，而纯利为零时，即为损益平衡点。损益平衡点一经确定后，即可得知整个维修站的经营状况。 Q：维修站的营运最终目的→获利。 获利的方式→开源节流 创造营业项目提升营业收入 管制经营成本，了解各项费用是否合理 Q：维修站建立初期如果过度重视营业额而把客单价过度拉高会有什么结果？ Q：各位经营管理过程中是否有给自己订下目标？ 同样的是否也替部属设立目标？他们的反应如何？ 太高→强人所难，他们认为根本不可能达到，于是开始抗拒，心理想着你自己来做看看。 太低→你觉得对不起自己，对不起董事会。 刚好→设有挑战性，又跟员工长期处于舒适区中，难有成长空间（必要时说明舒适区）。 人员成熟度：是否具备专业技术 ASC特性：相关的设施完善 SGM营销活动：与SGM的配套 产品销售状况：与销售部内的配合 季节性：淡、旺季，季节因素 工作天数：假期考量 地区特性：物价局、行业管理、地方法令、消费习惯 其他可能变数 Q：同样的我们目标设定该用什么方法？ ASC历史数据→营业额、保有台数、客单价、客户忠诚度、人员产值、零件成本、管理成本、人事成本、工位等等。 其他ASC数据→他山之石可攻玉，参考标准参考自己ASC的特性。 统计与分析→数字会说话在许多的报表中的数字就是要告诉我们发生了什么事，例如“顾客满意度调查表”，就告诉我们顾客对我们的满意程度，“损益表”就告诉我们ASC的盈亏。 营业项目→维修站的服务是要不断创新的，让顾客感觉到我们的服务是走在前端的。 顾客忠诚度→根据统计，一家企业营业额的80%往往是由30%的忠诚顾客贡献的，忠诚顾客的多少将影响一家企业的盈亏。可以透过顾客来修的次数，并参考顾客的消费额（消费额作为参考）来设定客户忠诚度。 各位在看报表时是喜欢看数字的报表，还是图文并茂的报表？ 数字的报表要很专业的才能看的清楚，图文并茂的报表可以很快的就一目了然。 推移图（曲线图） 一般用于成长图或目标达成图。 柱状图（柏拉图） 一般用于双项或多时段的比较。 派图（饼图） 一般用于针对单独项目的分析比例。 雷达图 可用于全盘性比较，实际值与平均值的差异，虚线外表示优势，虚线内表示弱项。 指标 公式 绩效下降因素 相关指标 1.免费定检实施率(%) 免费定检台数 ———————————X100 (月销售台数 X 免费定保次数) *这是顾客确保活动的开始 新车免费定检的实施与日后的有费定 保有绝对的关系。 *假如此值太低，表示新车车主对服务厂的服务印象不佳。 1、新车销售台数 2.有费定保实施率(%) 有费定保台数X12(月) —————————X100 保有台数 *假如此值太低，检视确定是否实施邮寄(DM)、电话联系等顾客确保活动。 *维修站形象在顾客眼中是否良好？ 顾客是否对售后服务感到满意？ 1、有费服务台数 2、总服务台数 3.有费服务比(顾客确保率) 每月有费服务台数X12(月) ————————— X100 保有台数 *此值若低表示有费服务减少，问题常常存在于维修站设备、人员、作业、服务费用、服务品质或顾客确保活动。 1、总服务台数 2、定期保养台数 4.每技术人员的服务台数 总服务台数 ————————X100 技术人员数 *此公式深受技术人员数影响。这里的问题是技术人员是否减少，工具是否合适或相关事务有否改变。 *技术力下降是否会增加一辆车的服务时间？假若答案是肯定的，那表示有资深技术员离职而由一生手所取代。 1、工位数 2、技术人员的技术水平 3、零件和工具的放置位置 指标 公式 绩效下降因素 相关指标 5. 修车位利用（周转率） 每天或每月的总服务台数 ———————————— 修车位数 * 当此值太低，检查总服务台数、技术人员数、车位数和贩卖台数是否减少，并考虑设备是否老旧或是因服务厂扩充而增加了车位数。 1、技术人员 2、未完工 6.有费工资收入与总服务收入比 有费工资收入 ———————X 100 总服务收入 *此值若低表示受技术人员生产效率影响的工资收入相对地受到影响。其他因素可能包括零件和配件收入大量增加，过多的工资折扣或技术人员的减少。 1、技术人员的实际工作时间 2、工资折扣率 3、零件和配件的收入 4、外包收入的增加 7.每服务人员的服务收入 总服务收入 ———————— 服务人员数 *此值下降的因素可能是进厂台数减少，每台次服务收入减少或过度的依赖外