某集团管理咨询项目诊断报告.pptVIP

现象与结果 价值链当中的不同企业的基本功能不完善，自身并非是完整的经营单位 集团分布在价值链不同环节的企业之间缺乏协同与合作，相互孤立，没有形成集团竞争的合力 集团服务的意识和能力弱，不能为下属企业解决生产经营当中的相关问题 市场开拓能力有限，限制了产品的迅速扩张 渠道的管理和维护不健全，有些销售的渠道不通畅 销售队伍的管理相对混乱，出现相关的法律诉讼，销售回款与业绩的没有联系 集团没有统一开创和维护公司的品牌，没有建立公司的品牌体系 五 中药集团现状分析 市场细分 产品组合 渠道选择 渠道维护 销售队伍 广告促销 市场销售 跟踪供应商 核心 技术发展 激励与报酬 法律政府 服务 对外物流 生产经营 种植与收购 客户管理 产品推介 质量保证 成品库管理 成品配送 客户定单处理 品种开发 生产管理 设备维护 内部协调 药材基地建设 收购与仓储 药材吞吐与贸易 采购质量控制 选择供应商 采购策略 采购 产品开发 生产流程 改造 工艺技术 技术 开发 员工发展 绩效考核 培训 人力资源管理 财务会计 计划 总体管理 企业基础活动 利润 利 润 辅助活动 基本活动 * * 第九十三页，共一百五十页。 五 中药集团现状分析 集团本部职能管理的突出问题 集团公司本部的功能并没有随着企业性质的改变而转变 集团公司职能机构设置老化，不符合市场化运作的需求 本部高层领导管理有待于加强 部分职能缺位 职能部门定位不明确，职责划分不清晰 没有建立清晰的管理流程 集团母子公司结构管理结构松散 业务单元、业务群和集团总部的职能、职责不清或缺位 本部职能部门服务功能弱化 资源分配缺乏统一的协调管理 * * 第九十四页，共一百五十页。 五 中药集团现状分析 改革后的集团公司总部功能没有发生相应的转变 中国药材公司自1994年全面转为企业化经营至今已近8年的时间，其间于2006年成立中国药材集团公司，但仍然没有建立起符合现代企业制度的治理结构和以市场为导向的经营机制 集团公司总部的总体管理手段比较落后，管理能力低，特别是资产管理效率低下 职工评价：全资不如控股，控股不如参股 * * 第九十五页，共一百五十页。 五 中药集团现状分析 集团高层领导的职能需要加强 企业领导班子的管理条块分割，缺少合作，缺乏集体决策，没有形成企业的管理核心，更没有建立有效的战略决策体系 缺乏对管理者有效的监督、约束机制以及退出保障机制，造成企业过去一段时间很大的内部管理漏洞 总经理 办 公 室 人 事 部 财 务 部 投 资 管 理 部 经 济 合 作 部 科 技 信 息 部 审 计 监 事 部 副总经理 * * 第九十六页，共一百五十页。 五 中药集团现状分析 集团公司的部分管理职能缺位 营销管理职能相对分散，本部没有综观全局的市场营销管理部门设置，市场营销功能主要在下属子企业体现，但目前未能充分发挥市场营销和产品战略管理的职能 总经理 办 公 室 人 事 部 财 务 部 投 资 管 理 部 经 济 合 作 部 科 技 信 息 部 审 计 监 事 部 协 作 单 位 参 股 企 业 控 股 子 公 司 储 备 库 北 京 事 业 部 全 资 子 公 司 市场营销部 市场营销体系 * * 第九十七页，共一百五十页。 五 中药集团现状分析 部分职能部门定位不准确，部门之间职责划分不清晰 投资管理部的主要职能是对下属子企业派出董事并进行简单的管理，对投资项目没有进行全面的监控和服务 审计监事部的主要职能是内部审计及向下属子公司派出监事并进行简单的管理和服务 经济合作部只负责项目筛选、投资分析、贸易合作等系列工作的前期任务，缺少后续的实施、跟踪、监督等功能，使得很多项目运作虎头蛇尾 总经理 办 公 室 人 事 部 财 务 部 投 资 管 理 部 经 济 合 作 部 科 技 信 息 部 审 计 监 事 部 副总经理 * * 第九十八页，共一百五十页。 五 中药集团现状分析 集团本部没有建立清晰的管理流程 系统、优化的管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证 管理流程 1.技术研发 3.市场营销 2.生产制造 核心运作流程 资金管理 战略规划 经营/预算 计划及考核 人力资源 管理 * * 第九十九页，共一百五十页。 五 中药集团现状分析 集团公司没有实现组织形式由法律结构向管理组织结构的转变 管理组织结构 法律结构 总公司 业务群1 业务群2 业务单元 3 业务单元 1.1 业务单元 2.1 产品业务部 总公司 二级 子公司1 二级 子公司2 三级子公司 三级子公司 三级子公司 产品业务部 产品业务部 100% 52% 100% 100% 41% 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构 法律结构的控制是