王华探索医院核心管理的智慧.pptVIP

副职领导者正确的角色定位 把握好“主位”：做好分管的工作 履行好“辅位”：尽到自已的本分 尊重—维护 支持—配合 行使好“副位”：整体观念-离心力-向心力 第三十五页，共六十三页。 第三十六页，共六十三页。 一、依法执业 二、明确管理职责与决策执行机制，实行管理问责制 三、依据医院的功能任务，确定医院的发展目标和中  长期发展规划 …… 例：第六章 医院管理 第三十七页，共六十三页。 有效决策的五大要素 问题界定 边界条件 替代可行方案 采取行动 反馈机制 第三十八页，共六十三页。 IHMR 医疗服务人本位关怀亟待改进 Therapeutic Option 医疗决策 Autonomy 患者意愿/自主 Non Maleficence 安全/无害 Beneficence 有效/有益 Social/Individual Justice 社会/个人公平 最佳决策 Judgment of what is right to do on the “Balance of Probabilities” 权衡利弊，判断医疗决策是否正确合理 原则体现：1、规矩原则 2、证据原则 3、人本位原则 第三十九页，共六十三页。 如何管理“能人”？ 第四十页，共六十三页。 如何让下属能尽快“独当一面”？ 第四十一页，共六十三页。 管理要让一线员工运用资源 让想干事的人有机会 能干事的人有平台 干成事的人有地位 第四十二页，共六十三页。 国际理论界——两点共识 领导力是活动，不是职位 领导力是变革，不是管理 第四十三页，共六十三页。 引领方向 推动发展 提携后学 领导的价值体现 第四十四页，共六十三页。 辨析：知识不对称 提升：管理的效能 追求：创新与卓越 第四十五页，共六十三页。 核心理念 1. 2. 6. 3.临床学科与核心医疗技术 4.落实力与 优质服务 5.信息化与现代管理手段 第四十六页，共六十三页。 您能贡献什么？ 高层管理者 中层管理者 医务工作者 第三页，共六十三页。 Why What How 第四页，共六十三页。 辨析：知识不对称 提升：管理的效能 追求：创新与卓越 第五页，共六十三页。 “管理的根本就是让知识具有生产力。” —— Peter Drucker 第六页，共六十三页。 第七页，共六十三页。 卫生保健系统复杂性 涉及任务的多样性 卫生保健服务者之间的相互依赖 患者、临床医师和其他医务人员的多样性 患者、患者照顾者、卫生保健服务者、辅助人员、管理人员、家属及社区成员间存在的大量关系 患者的脆弱性 临床环境物理布局的多样性 规范的多样性或缺乏规范 新技术的执行 照顾途径及涉及机构的多样性 卫生专业人员的专业化提高-专业化使得患者治疗和范围的范围更广，同时出现问题，发生错误的机会也增加了 第八页，共六十三页。 医院管理要正视的三个问题 我们是否得到了应有的尊敬与尊重？ 我们是否获取了能作出贡献的东西 —— 教育、训练、鼓励和支持？ 人们是否注意到我们的努力? 第九页，共六十三页。 现代医院定义 “由现代设施装备，具有良好的就医环境，体现现代医学发展特点，以医务专业人员的集体协作，为特定的人群（就诊者）或公众提供及时、有效、正确、安全、经济的诊疗和护理服务的医疗机构。” 第十页，共六十三页。 成功的医院管理Vs.不成功的医院管理 第十一页，共六十三页。 知识不对称性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ● 第十二页，共六十三页。 知识不对称性运用 ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● 第十三页，共六十三页。 80/20原则 or 不对称原则 犹太人帕累托 用了6年的时间研发，又称“帕累托定律” “80/20原则”or“不对称原则” 是指80%的结果是由20%少数的人/事情/资源带来的 关注“关键的核心” 即将80%时间、财力、物力投放在20%事情上 第十四页，共六十三页。 IHMR 80/20原则 or 不对称原则 之所以称为“不对称原则”是因为其间有两次不对称： 第一次不对称，多数的结果是少数的人/事情/资源带来的 第二次不对称，多数的精力是放在少数的人/事情/资源中的 80% 20% 80% 20% 20% 80% 时间、精力 人/事 结果 第十五页，共六十三页。 成功观？ 核心管理要明晰： 第十六页，共六十三页。 管