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如何明确企业市场的替代品？ 替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） 间接替代（人工合成纤维替代天然布料） 第三十页，共五十八页。 如何控制企业的供应商和购买者？ 如何征服供应商？ 做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者 第三十一页，共五十八页。 如何赢得购买者？ 让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者 第三十二页，共五十八页。 如何分析同行业的竞争对手？ 研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战 第三十三页，共五十八页。 如何分析行业的总体吸引力？ 行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 五种力量通过定价影响行业吸引力 用场景分析法为不同的前景做准备 一个乐观的场景 一个悲观的场景 一个最可能的场景 找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略 第三十四页，共五十八页。 波特模型的特点 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。 第三十五页，共五十八页。 评价 波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中： 利润＝（价格－平均成本）×产量 第三十六页，共五十八页。 波特模型的不足 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。 第三十七页，共五十八页。 §3. 六种市场力量 一、供方 二、买方 三、替代品厂商 四、互补品厂商 五、同行厂商 六、潜在进入者 第三十八页，共五十八页。 六种市场力量互动关系分析模型 资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础 替代品 厂商 同行 厂商 本企业 互补品 厂商 潜在 进入者 中间买方：渠道——外部配送体系 最终买方：顾客——企业生存之本 买方 买方 潜在市场顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 随机流动顾客 第三十九页，共五十八页。 分析结论 从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶——重要基础。 从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。 从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在： 　　　１、对资源供方即企业运行基础的争夺 　　　２、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺 从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。 第四十页，共五十八页。 §4. 行业内的战略集团 战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。 第四十一页，共五十八页。 战略集团的界定方法 同一个战略集团内部企业的常见竞争特点： 同样的价格或质量 同样的地理区域 相同的垂直一体化的程度 产品线大致相同 同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法 第四十二页，共五十八页。 第三章 外部分析 第一页，共五十八页。 本章主要内容 环境的四个层次 行业发展态势 六种市场力量 行业内的战略集团 识别与捕捉机会 发现与规避威胁 第二页，共五十八页。 名人名言 当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。 1894-1989  第三页，共五十八页。 §1. 环境的四个层次 一、环境及其要素 1. 怎样理解环境？ 从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。 第四页，共五十八页。 2. 细分环境要素 企业的环境可分为四个层次：宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为 行业发展态势： 两种分析方法: 行业竞争力量、活动成本 市场互