生产与运作管理电子课件（完整版）.ppt

;生产与运作管理Production Operation Management;第一章 绪论;1.1 生产运作管理;生产概念的发展;输入－转化－输出典型系统;生产运作管理的目标和内容;;1.2生运作的分类;不同生产方式：;备货型生产（MTS）：如家用电器、标准件、劳保用品 订货型生产（MTO）：按订单组装、按订单制造、按订单采购、按订单设计：如船舶、大型工业锅炉等。;服务运作;服务的特征;;1.3 能力与需求的匹配;;1.4 生产运作管理的历史与趋势;趋势;生产与运作管理Production Operation Management;第二章 价值;2.1 价值的概念;;价值属性;价值转移模型;2.2 价值创造;;价值链;价值差距;缩小方法;降低企业成本;2.3 价值流图;价值流分析过程;（3）再到现场观察物料流，并收集与价值定义有关的数据。同样是从发运开始逆流而上，自己收集数据，不要依赖计算机打印的数据，提出问题、认真听取，用铅笔和纸记录。包括每天交付的产品数量、可用的工作时间、等待加工和等待搬运的在制品数量、存储和等待发运的成品数量以及每道工序的生产节拍（Cycle time, CT）、首次产出或不合格品率、操作工人数量、设备可用时间比例（Uptime）、最小批量或平均批量、加工不同批零件的转换时间（Co）、轮换时间（EPE）、顾客要求的节拍（Takt time, TT）库存周转时间、加工周期、用于加工的时间。 ;（4）画出当前状态VSM。按照步骤3收集的数据、用上一节列出的符号用铅笔和纸张画图，要表示整个VSM，当前VSN是画出未来状态VSM的基础。 （5）找出消除浪费的机会。 （6）画出未来状态VSM。 （7）制定价值流改进计划。 ;;生产与运作管理Production Operation Management;第三章 过程;3.1 过程;过程分析工具;过程的分类;零件的移动方式;顺序移动的时间; 10 ;零件的移动方式;零件的移动方式;;示例;零件的移动方式;;三种移动方式的比较;3.2 过程选择和组织;过程选择和其他活动的关系;影响过程选择的因素;过程策略;制造业务流程;顾客接触度矩阵;业务过程重构;业务过程重构的步骤;3.3 线平衡; 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6 ;按工序的先后顺序，合理分配工作地 使每个工作地的时间尽量接近节拍，并使工作地数目最少 使各工作地之间负荷均匀，空闲时间要少 计算装配线平衡状态的评价指标：流水线时间损失率和平滑指数;装配线平衡的步骤;Step 1 确定流水线的节拍;例：某流水线设计日产量为90件，每日制度工时为8小时，其中上午和下午各用20分钟检修设备，废品率为5%，试计算流水线的节拍。;Step 2 计算最小工作地数：;Step 3 组织工作地数 保证各个工序之间的先后顺序 每个工作地分配到的小工序作业时间之和(Tei)，不能大于节拍 各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍(Tei?r) 应使工作地数目尽量少 ;Step 4 计算评价指标;;安排多条组装线来生产同样的产品，每条组装线有较长的循环时间，因此比单一组装线的任务变化性大。 组装线要利于团队工作，这样也利于工人们建立更多的社会关系——沃尔沃、通用 组装线应允许通过工作台之间的材料缓冲进行更多的自我节奏调整，可按不同的速率下移动——GE的洗碗机工厂，独轮台车 采用混合模型组装线，在那里工人不总是制造同样的产品。在这些情况下，先是模型A，然后是模型B、模型C、模型D。;;3.4 时间;;生产与运作管理Production Operation Management;第四章 战略;4.1 企业成功的基础;顾客价值=(质量+速度+柔性+服务+环保)/成本？？ 李嘉诚的商业圣经：一个新产业，当5%的人知道时你赶快做；当50%的人知道时，你做个消费者就行了；当超过50%的人都知道时，你连看都不要看了。 ;4.2 企业战略管理;4.3 生产运作策略;;;;;4.3.2 产品或服务的选择、设计与开发;;4.3.3生产运作系统的设计;;生产与运作管理Production Operation Management;第五章 资源计划;5.1 需求管理、生产能力与生产计划体系;5.2.1 需求管理;需求管理的重要性;不同生产类型下的需求管理;5.1.2 生产能力;生产能力的表示;生产能力的表示;;;;;;