5S推进的理念与方式分享.pptVIP

用白手套去摸柜子的导轨，也能做到一尘不染。 对清扫的要求，用变态的方式做出来的企业是怎么样的？看车间的5S也是做到闪闪发亮的，像打过蜡一样。要做的出其它的竟争企业要好，而且要好的多。 泰勒：管理学之父－以标准工时，工作流程来提高工作效率，是建立在Ｘ理论之上的一种管理模式（经济人） Ｙ理论：Ｙ理论系美国麻省工学院教授、行为科学家麦格雷戈于１９５７年提出。 （社会人） 1924年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。这项研究被称为“霍桑实验”，领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。这项研究的主要内容包括： 照明实验 工作时间 访谈 车间中还存在由于某种原因形成的非正式组织 日本企业现场管理的两大结论： 第一个结论：如果一个企业想赚更多的钱，利润是如何产生的？利润=收入-成本-税收 收入越大（扩大规模）利润越大，支出下降（成本下降）利润增大。以上两种办法中，节约成本远远大于扩大规模的做法。 为此产生了一种思想：精益生产思想。 第二个结论：解决大企业病，小企业一线的情况可以反映到企业决策层，但等企业壮大了，情况就很不同，员工的积极性，创新性无法得到发挥。原来是老板到一线员工，现在是一层一层，日本的企业通过研究，想出了对策： 一：小组活动 二：5S活动。这两项称之为：公开的一次秘密无武器。（其中本田、丰田的网站都有详细的说明） 让客户免费的为我做广告，能够做到政府号召向鹏峰集团学习管理，小到一把剪刀，都有规范化的标准和要求。 企业出现的问题：推导者与被推导者出现了“博弈”的关系。 我们的管理者仅仅停留在口头上，检查时，只做到一点点，再下次检查的时候再在原来的基础上再做一点点。 推导者一定要重视检查。 员工的人之本性：不愿意多花一点时间，多付出努力。 如何在“博弈”的过程中取得一个均衡解。相对于益利相等化。 如：两个小偷被警察抓住了，两个犯人分开关，对一个人说“他已经坦白了，你讲不讲，你完了！”对其他一个人也是这样讲。N年以后放出去了，又抓住了两个一定商量好，抗拒从严回家过年。 推行体系时，一定要给员工要有一个明确的层面，坚持做下去。 千万不要给员工感觉：我们的5S推行了很多遍了。 一定要给员工表达的十分清晰，决不充许在执行面上出现一点点的批漏。 最好的考验一个管理者和员工，有的在活动中得到提升，有的面临下岗。 5S带来的好处，使得企业和员工能形成好的模式，落后的低级的会淘汰。 痛苦到什么程度：咬牙砌齿的程度。 原来是随意的放，没有人管你，现在会动不动就开罚单，管理人员整天盯着看，很难受，这是前期，能感受到痛苦。 因为强制，不得不做，能够做到再到后来，形成习惯之后完全能够做到。 在这种环境下每一项，看上去都会相当刺眼，发展到最后，看到了不说，很多人难以接受，员工敢怒不敢言。你会欣喜的发现，员工会主动要求你去检查，这就是一个转变。 最后展到，到哪都用挑剔的眼光，到五星级酒店也会感觉他们哪里做的不到位，到了家里也会如此。 要让员工明白”大河有水小河满“的道理。 中国人说的最多的就是“差不多” 日本人擦地板用手擦，中国人用拖把。 举例：日本人擦桌子六遍，中国人擦桌子又是怎么一个现象。 我们缺的不是智慧，而是缺的是认真。 推导者的目的就是要”认真“，在”认真“的字上做好文章。 整理：区分要和不要。 举例：去4S店 ，现在我们做到什么程度，要像员工要辞职了一样，做到办公区域越少越好的程度，在满足工作需要的程度。 区分：一个月一次都没有使用过的，清除工作现场，该清仓库的进仓库。该修理的就修理等，有的员工从开店到连螺丝钉现在收集，都往自己的地方放。N年以后铁锈都出现了。 我们要做的是不属于本管辖范围内尽量往外推。 第一个：该管什么的就管什么，把东西都整理到外面去。如果是设备问题就解决设备，如果是空间问题就解决空间问题。（例：有一个公司的员工有用的，收集起来高达“50万“都是新的可以用的。） 我们绝对做到改变“舍不得”的优良传统。 整顿的要求：一定要做到物品的唯一的、固定的。 判的标准：30秒钟找到属于你要找的东西。 当数量比较少时容易做到，当数量比较多时，完成起来时间也会提升，快。 举如工具房的规定： 第一：这个门只充许进入工具的东西放进去，这个权限给工具管理员的； 第二：只充许部门领导及检查者可进入这个门； 第三：门口对接。 把每一项S的要求做到位。 原来的做法： 把抽屉倒出来，大部份被清走的，而在抽屉里整，整出来最少的。 第二种方法：发表格，登记要用的东西。 换一个就找不到东西了的现象。 举例：喝口水，移动了，使用过一遍之后。 使用完成以后归位，推护问题就完成了40%， 举例：军队使用被子。 慢慢又乱的问题