管理沟通的问题和策略.pdfVIP

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 管理沟通的问题和策略 （一）管理沟通存在的问题 造成企业管理沟通障碍的因素是多种多样的,上述中国式管理沟通问题的成因概括起来 说,可以分为以下几点: 1、管理者和员工自身的原因:首先是因为中国的大部分企业管理者缺乏民主意识,官僚 作风还比较严重,把权力完全集中于自己手中,很少与组织成员进行沟通,更谈不上向 组织成员征求决策意见。其次,许多企业的管理者, 尤其是中高层管理者还没有从根 本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最 主要的能力, 因而对沟通没有足够的重视, 这是大部分沟通问题产生的根源。再次 是因为管理者和员工都缺乏有效的沟通技巧,不善于传递和接收信息。 2、沟通渠道以及沟通方式的运用不当:首先,中国式企业中的沟通往往没意识到沟通的 双向性,下行沟通多,而上行沟通的渠道过少;倾向于采用纵向沟通,而忽略了横向沟 通重要性;没有加强对创新性渠道的运用;不能积极健康地引导非正式沟通。其次,目 前大多数企业内部沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上,它们不能 适应社会经济和科技的发展、企业成员的心理结构以及需求的层次变化,企业没有充 分运用现代化的沟通工具,使沟通费时费力而又效率低下。 案例：2010年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将 进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认 而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决 策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领 导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效 沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动， 恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。 问题分析：推敲与分析 个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工 作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管 领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有 三： 学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视 成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理 幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准 备不充分谈判失败。 第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全 力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获 得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。 第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通 和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语 误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。 第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当 我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资 源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企 业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。 而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了 企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有： 第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息 时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不 正确判断。事后，我给总经理陈述