财经系市场营销04第三小组.pptVIP

达能的背景 虽然达能如今实力显赫，但30多年前它还没有跨入食品行业。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，目的是从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场。显然瓶子和饮料能结合起来，四年后BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能(Gervais Danone)合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。 第十八页，共五十页。 回顾与思考 乐百氏集团之所以能够取得这样的成绩，和其对配送中心的准确定位是密切相关的。乐百氏将配送中心的建设看作为配合深度分销、提升核心竞争力而进行的重点工程，在建立之初，乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个要求明确了乐百氏集团配送中心的定位，同时为各个配送中心的建立和运作提出发展的目标，使得各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。 第十九页，共五十页。 乐百氏重组启示－－嬗变与新生 我国民营企业大多从一个产品开始经营，由于市场定位准确，市场策划独特，单一产品经营管理较简单等原因，企业很快取得了引人注目的成功，但是当公司维持与拓展现有核心业务，寻求新的增长点时，遇到了难以克服的瓶颈，形成一两个产品独大，其他产品难以为继的局面，从而使企业的发展受阻。这种现象在快速消费品行业表现得尤其突出，如太阳神、飞龙、三株、红桃K等。为什么相对于创业期具有明显经验优势和资源优势的企业在拓展新业务时却困难重重呢？有没有嬗变与新生的可能？乐百氏最近的重组为我们回答这些问题提供了有益的启示。 第二十页，共五十页。 达能要干什么？ 重组! 乐百氏相对于娃哈哈的弱势，加之目前业绩不佳，有理由使我们相信，合并一旦发生，肯定是后者吞下前者。 这两大水业品牌整合后，如何达到双赢，考验着达能的战略部署能力。　 1. 益力乐百氏重组尘埃落定 2. 双方市场部合二为一 3.　原益力老总毛天赐任“总管” 4.　乐百氏定位中档品牌 第二十一页，共五十页。 达能在中国的收购战略解析 战略1 布大局，全球一盘棋 战略2 抢占市场制高点 战略3 当机立断 战略4 整合+双赢 第二十二页，共五十页。 期待“1＋1〉2” 据达能方面透露，益力与乐百氏桶装水业务完成组织架构的统一后，将有效降低市场运作成本，并在今年腾出更多资金与精力做市场推广。“以前达能是将不同的强势企业纳入囊中，如今则是要从整合中节约资源和借用品牌优势和销售网络。通过品牌策划、市场推广的统筹，益力与乐百氏的桶装水发展将在今年提速。 其实，该次益力与乐百氏从办公地点到部门设置上真正成为“同室兄弟”，源于达能中国在去年中启动的全面整合计划。当时，原达能益力总经理毛天赐升任饮用水事务部总经理，全面统筹包括以上两块业务与正广和桶装水在内的饮用水业务。据悉，益力、乐百氏和正广和三家企业在产能调整、生产基地布局规划、品牌定位、行政机构、人力资源管理等多方面进行重调。 因此，益力与乐百氏的市场销售团队的“同居”，可被视为达能踏出的第一步。据悉，达能方面的设想是从整合到磨合，再到“1＋1〉2”。 　　 第二十三页，共五十页。 防止合资陷阱的有效措施 1、树立全面的品牌经营理念，重视品牌资产积累。品牌是企业的灵魂，是企业发展的经济原子弹。在合资中，对中方品牌价值应予以充分重视。传统的合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，而品牌的无形资产远未引起重视，这是极大的失误。 　　2、经营保持相对的独立性。本身比较强势的国内品牌要坚持由自己控股，这是涉及到企业生死攸关的大事。没有控股权就没有发言权、决策权。49%与51%虽然只相差2%，却是完全不同的两种概念。 第二十四页，共五十页。 3、根据合资方的不同情况采取不同的态度。外资进入中国一般有两种情况，一是尚未进入中国但想通过合资手段进入中国的，这时他可能会做出某种让步；第二种是已进入中国多年欲进一步扩张的，其合资的目的显而易见，就是要消灭竞争品牌。因此，国内企业在合资前一定要弄清楚，究竟是你在利用外资还是外资在利用你？或者双方都有好处？ 　　4、多方选择合资伙伴，宁愿多花点时间选择，也不要草率成亲，在短暂的蜜月过后，最后很可能只是苦涩的结局。 第二十五页，共五十页。 总之，合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的唯一出路，适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。 第二十六页，共五十页。 七：光明（乳业）模式 一：