危机公关的原则与放大.pptVIP

真诚原则 二 即以公众利益为重，勇于承担责任、真诚沟通 公众。 事实上，90% 以上的危机恶化都与当事人采取 了冷漠、傲慢、敷衍、或拖延等不当态度有关。因 此，危机单位要想取得公众的信任必须采取真诚、 坦率的态度。 第十九页，共四十九页。 百事可乐危机公关 1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“ 家乐福江北 金观音店”一大批顾客突然向饮料货柜拥去，抢购1.25升装 的百事可乐。但是，当顾客按每两瓶2元的价格付款时，收 银员却不知所措……? 就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福”江北 店店长，法国人布拉松只说了一句话：“尊重顾客的意愿。”? 第二十页，共四十九页。 反弹原则 三 危机管理的目的，不但要求化解危机、降低损失、 维护组织形象，而且还要借势反弹，将坏事变好事，提升或重建组织形象。 第二十一页，共四十九页。 可口可乐危机公关 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用 美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时 政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种 品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭 受了历史上鲜见的重大危机。 6月17日，公司首席执行官依维斯特专程从美国赶 到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。 第二十二页，共四十九页。 可口可乐危机公关 第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名 的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做 出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可 乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公 司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽 快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者 退赔。 第二十三页，共四十九页。 可口可乐危机公关 可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗 费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其 产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事 故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐 公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费 者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个 事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发 布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降 低到最小的限度。 第二十四页，共四十九页。 可口可乐危机公关 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始 逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐 公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐 又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的 赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝 可乐了。”商场里，可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。 　　中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国 商店的货架上。 第二十五页，共四十九页。 危机概述 危机公关的原则 危机公关的方法 目 录 第二十六页，共四十九页。 危机公关的一般方法 第二十七页，共四十九页。 建立“危机预警系统” 一 公关危机预警系统的建构包括多种要素，其中 最核心的要素是危机预测机制和危机防范机制。 第二十八页，共四十九页。 1 危机预测机制的建立 预测是在调查与发现的基础上，对组织未来情况的 一种判断。公关危机的调查和发现，有隐性和显性两种 情境。 公关管理的危机预测至少要完成以下四个任务： 正确区分组织的类别和特征； 跟踪调查企业内外环境； 详细列出组织可能发生的各种危机； 分析企业运营风险。 第二十九页，共四十九页。 2 危机防范机制的建立 (1) 建立危机管理机构 危机管理机构应由企业最高领导人来担当，成员 以企业各职能部门负责人为主，同时吸纳一部分基层 员工参加，如有条件还可外聘高级公关顾问任职。 机构人员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和 敢于承担责任的人。 在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处 理小组。 第三十页，共四十九页。 2 危机防范机制的建立 (2) 制定危机管理计划 制定危机管理计划的目的：是在对可能发生的 潜在危机预先研究的基础上，形成应变的行动准则。 第三十一页，共四十九页。 2 危机防范机制的建立 应急计划的内容： 组织危机处理专门机构； 确定可能受到影响的公众； 建立有效传播的渠道； 制定有关应对方案； 对有关计划进行不断演习。 第三十二页，共四十九页。 即不定期举行不同范围的危机意识培训和危机爆发 模拟训练。 目的：一是使组织成员对既有的应对策略有所了解 及熟悉；二是透