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平衡计分卡的操作实务与案例 分析(6个doc)6 中外运敦豪实施平衡计分卡的启示 中外运敦豪（全称为中外运敦豪国际航空快递有 限公司）是1986 年由中国对外贸易运输集团总 公司和敦豪环球快递两家公司各注资一半成立。 截至 2002 年，随着过去的十六年间，中国的经 济迅速增长，而中外运敦豪亦创下骄人业绩，公 司每年平均增长率为40% ，营业额跃升60 倍之 多。 从 1998 年，中外运敦豪开始在北京、上海 和广州三个合资公司实行罗伯特·卡普兰的作业 成本法(Activity Based Card，ABC) ，并对其运 用所取得的成果非常满意。同时，他们开始关注 罗伯特·卡普兰的另一个管理理论——平衡计分 卡(Balanced ScoreCard )。2002 年被中外运敦豪 设定为“服务年”，要求加强公司内部所有人员 的服务意识。但是让全国318 个城市的所有员工 对客户的服务意识、服务态度都得到提升是一个 极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡 理论正好能够配合内部的组织结构变革，帮助公 司全体员工统一认识，制定一个把管理目标和薪 酬系统相结合的战略管理模式，因此决定实行平 衡计分卡。他们认为，平衡主要体现在四个方面： 内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和 质量。 通过对中外运敦豪设计、执行平衡计分卡的 了解，我们可以看出，中外运敦豪在以下几方面 做得较为出色：1.总经理亲自挂帅；2.平衡计分 卡作为战略管理工具使用；3.在平衡计分卡指标 设计上充分考虑差异性； 4.加强沟通与员工培 训；5.平衡计分卡与预算管理和薪酬制度相结合 使用。 对实施平衡计分卡的分析 从中外运敦豪取得的成绩可以看出，实施平 衡计分卡取得了成功。但是，我们也应当看到中 外运敦豪的平衡计分卡在设计方面并不完美，尚 存在以下改进的地方： 1.中外运敦豪的平衡计分卡在设计上 并不完整 中外运敦豪平衡计分卡的表面上看有三个 视角，但实际上只涉及平衡计分卡的两个视角， 缺少内部流程视角和学习与成长视角的内容。 2.中外运敦豪的平衡计分卡在指标的 设计上存在改进的余地 首先来看平衡计分卡的财务视角指标，财务 视角应平衡企业的长短期利益。营业收入的增长 是企业的长期目标，削减成本和提高生产率是企 业短期提高收益水平的有效手段。平衡计分卡的 财务视角应包括增长战略和生产率战略两方面 的信息。而中外运敦豪平衡计分卡的财务视角只 包括增长方面的信息，没有反映生产率方面的信 息。难道是在中外运敦豪的战略管理体系中生产 率方面的信息不重要吗？答案是否定的。也许有 人会说：“中外运敦豪的平衡计分卡第二层面是 效率指标，这部分信息并没有被遗漏”，但该部 分指标实际上是客户视角指标。另外，在评价指 标的分类上，笔者有些不同的看法。例如，员工 流动率应属于学习与成长视角，却被归入效率视 角。所以，中外运敦豪的平衡计分卡在指标的选 取上存在改进的余地。 3.中外运敦豪在实施平衡计分卡的过 程中，在平衡计分卡战略管理体系中ABC 的地 位不应当高于CRM，而应当是辅助CRM ABC 可以使管理者看到当前他们在各种 业中消耗了多少营业费用和成本费用的改进机 会，在低成本战略中处于更重要的地位。中外运 选择性和功能性等关于运营管理和创新流程强 调的衡量指标；在内部流程视角，应当设计关于 客户选择、客户获得、客户保留、客户增长等方 面的指标，例如，细分市场贡献度、非营利客户 比例、品牌意识、服务水准、客户生命周期价值、 单位客户产品数量、与客户接触时间等；在学习 与成长视角，应当设计关于人力资本、信息资本 和组织资本方面的指标，例如，人力资本准备度、 关键员工的周转率、信息资本准备度、投资组合 运用准备度、客户调查、一线员工个人目标与企 业战略目标的一致性等。