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分析华为如何建立强大的执行力 一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映了执行力关 于中国企业的重要性。国内许多企业领导人的一个苦恼是，布置的任务或者制定的制度经常 得不到落实，要么确实是落实得如何企业领导人不明白，这突出地反映出企业执行力存在专 门大问题。 这就像当前专门多业务员会埋怨做销售专门累，这要紧是因为公司目标不明确，在市场 上经常没有方向感。而企业销售负责人又觉得现在的市场竞争太残酷了，市场策略也随着市 场不断的变，目标没法定了，专门多时候全然不明白如何去运作那个市场，感受走一步算一 步。 从团队治理的角度看，华为在高速成长中并没有显现执行力模糊、整个团队迷失的现象， 而是在任正非的带领下逐步摸索出一套既适合国际规则，又具有中国特色的团队执行力制 度。 能够说，华为能在短短的十几年间取得目前如此庞大的成功，相当大一部分要归功于其 强大的执行力，而这种执行力确实是来自公司良好的治理制度。华为与IBM、Hey、FhG、 盖洛普等公司合作进行的人力资源治理、生产质量操纵、客户中意度调查等方面改革，则使 得公司的治理体系真正与国际化公司实现接轨。 假如说前几年华为为了生存和迅速成长，采纳的是相对更加灵活、因地制宜的公司治理 方案，那么在逐步树立起成长为国际一流电信设备制造商的远大目标后，通过发扬*** “在 战争中学习战争” 的思想，华为差不多成为中国产经领域少数几个具备国际水准的大型公司。 宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个职员、每个团队中都专门好地表达出来，使华为具 备了国内大型企业中罕见的执行力。 华为按照思想来阐述执行性团队的总纲是：一是一样和个别相结合，二是领导和群众相 结合。任何的行为与活动都必须有一个“一样的号召”，这确实是所谓的目标。假如没有一样 的普遍的号召，就不能动员宽敞职员行动起来。 就营销这一块来说，华为认为目标的制定应包括：集权制定目标的过程它确实是个“一 样和个别相结合，领导和群众相结合”的过程。 例如在销售团队中，任何有关资源的争取和应用在事先都差不多由华为的相关治理层通 过详细的规划和部署，让职员在市场一线执行销售任务的时候有明确的方向，时刻树立竞争 和服务的意识；安排中高层领导下到基层任职，依照公司的大方向为自己的销售团队制定详 细的品牌目标、市场目标、销售目标等，而且在执行的过程中强制执行力组织必须贯穿始末。 在研发团队方面，不论是在新职员培训的时候，依旧在岗老职员，华为始终强调，作为 一名职员，第一应该是一名职业人，当你在进行产品研发的时候，首要考虑的应该是自己的 研发价值观是否和企业、市场的价值观一致。也确实是说华为明明是一个研制路由器、交换 机等的电讯企业，但职员却偏偏利用公司的实验室研制自己感爱好的和电讯部沾边的产品。 一旦发觉如此的情形，华为通常会找其谈话，要是还没有改正，坚决予以辞退，以此保证研 发队伍时刻以企业取向为基准的强大的执行力。 此外，华为强大的团队执行力的实现，还有许多诸如流程、步骤等条件因素组成，但不 管哪一方面，华为在贯彻执行力的时候只有一个原则：万众一心，其利断金。方法、手段只 是一种形式，重要的是统一职员的思想，使上下级之间相互认同，真正走出企业执行力实现 的瓶颈，达至共赢的目的。