组织设计与变革概述.pptVIP

2、人员配备的任务 （1）从组织需要的角度去考察 通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 （2）从组织成员需要的角度去考察 使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 * 第三十页，共四十六页。 3、人员配备的工作内容和程序 （1）确定人员需要量（即管理人员需要量分析） 静态分析：组织现有的规模、机构和职位 动态分析：管理人员的流动率、组织发展的需要 （2）选配人员 （3）制定和实施人员培训计划 （4）人员考评 * 第三十一页，共四十六页。 4、人员配备的原则（依据） （1）职位的要求 ①职位范围应该适当。 ②职位工作量应饱和。 ③职位应当反映所要求的主管工作技能。 （2）主管人员应具备的素质和能力 ①个人素质 ②管理能力 ③选聘的数量 * 第三十二页，共四十六页。 二、管理人员的选聘 1、管理人员需要量的确定 2、管理人员的来源（选聘的途径） ①内部提升 从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。 ②外部招聘 从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。 * 第三十三页，共四十六页。 * * 第三篇 组织 第七章 组织设计与变革 第八章 企业文化 第九章 团队建设 * 第一页，共四十六页。 第七章 组织设计与变革 第一节 组织设计基础 一、组织的含义 1、一般意义的组织 这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织 2、管理学意义的组织 按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。 组织作为一个系统，一般包含四个重要要素 ① 目标。 ② 人员与职务。 ③ 职责与职权。 ④ 信息。 * 第二页，共四十六页。 3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。 如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织 * 第三页，共四十六页。 二、组织工作的任务 1、划分管理层次和部门 在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合 * 第四页，共四十六页。 三、组织设计的任务 组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计 3、组织结构形成，即形成组织结构系统： （1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual） * 第五页，共四十六页。 四、组织设计的原则 组织设计面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。 目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 组织设计的原则： （1）目标至上原则（目标任务原则） （2）管理幅度原则 （3）统一指挥原则 （4）权责对等原则（责权一致原则） （5）因事设职与因人设置相结合的原则（才职相 称原则） * 第六页，共四十六页。 （6）执行和监督机构分设的原则 （7）精简高效原则 （8）集权与分权相平衡原则 （9）弹性原则（部门结构、职位） （10）权变原则（根据工作任务、企业的技术特性、企业的内外环境） （其中1——7为传统原则；8——9为动态原则；10为权变理论） * 第七页，共四十六页。 第二节 组织的基本问题 一、管理幅度与管理层次 （一）管理幅度 又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量 影响管理幅度的因素： 1、 主管人员工作能力 2、 工作任务的内容和性质： (1)工作层次高低 (2)工作相似性、工作专业化 (3)计划的完善程度 (4)非管理性事务 3、工作条件 （1）助手配备情况 （2）工作地点的接近性 （3）信息手段的配置情况 4、工作环境的稳定性 * 第八页，共四十六页。 （二）管理层次 管理层次：是指组织中职位等级的数目。当超过管理跨度时，管理的效率就会随之下降，就必须增加一个管理级别。管理跨度与管理层次成反比。 结构类型： 扁平结构：就是管理层次少而