天向奢侈品牌学管理(推广版).pptVIP

分类客户 欧米茄根据经验把客人分为三类： 第一类：路过客人，没有明确的目的而往往只在呆店里几分钟。首先主动跟客人道一声“你好”，但此后客人如果没有主动要求，便不会继续打搅客人。 第二类：购买意图客人。有较明确目标的客人，看到欧米茄的广告或海报而对某种产品有兴趣。于是店员就会专门对客人感兴趣的部分介绍讲解。 第三类：收藏家。一般为钟表专家，对钟表的了解甚至比销售人员还要多，为了更好地服务客人，销售人员会马上请来经验丰富的值班主管。 第三十页，共五十七页。 永远不低估顾客 欧米茄相信自己的顾客自视颇高，甚至以表类的专家自居，这群消费者欣赏的是品质、技术以及货真价实的氛围，他们更在乎产品的优良传统，并会为此不停地追赶整个产品的种类变化。 欧米茄（OMEGA）零售营运经理麦炎山： “我们不会完全迎合客户，其实我们是主动领导别人来喜欢我们。 “不管什么样的客人，在态度上都一视同仁，不能忽略每一位进店的客人绝对是欧米茄乃至奢侈品行业的行规。 “我们还设有酒吧和收藏家角落，专门让客人放松和欣赏我们的手表，我们从来不揣测来人是否富裕，是否有购买的意图。如果有机会向客人介绍产品，那就是非常好的品牌推广机会，我们永远不低估每一位客人。” 第三十一页，共五十七页。 向万宝龙、哈雷学营销 营造圈子 第三十二页，共五十七页。 社会名流是奢侈品最好的广告，他们就像《紫牛》一书中提到的打喷嚏者——他们愿意主动传递产品信息，并且是在他们的圈子里。 第三十三页，共五十七页。 万宝龙的名人效应 名人的喜爱成为万宝龙的附加值，成为品牌的传统。 百年来钟爱万宝龙墨水笔的人群： 伊丽莎白女王、肯尼迪总统、罗马教皇、作家海明威、美国当今最具影响力的十大建筑师之一莫特·扬……以及百年来世界各国用万宝龙签署重要条约的领导。 1992年成立“万宝龙文化基金会”每年颁布 “万宝龙国际艺术赞助大奖”，从10个国家和地区选出得奖人士，获赠当年由万宝龙特别为得奖者定制的“艺术赞助人系列”纯金限量版墨水笔。这些名人变成万宝龙的使者，进一步将品牌效应扩大。 第三十四页，共五十七页。 哈雷：营造圈子 1983年，哈雷·戴维森成立了哈雷车主俱乐部(HOG)，会员达到了70万。通过自己组织展示哈雷产品交流活动；集体旅行；与高质量的楼盘项目合作；构建完善的网络媒体等，使俱乐部人数从1999年到2005年有了最快速的增长。 “车手驾技”(Rider’s Edge)的培训项目：如何在哈雷·戴维森专卖店保养他们的车并通过试用或试穿哈雷头盔、手套、皮夹克来选择合适的装备。 个性化定制服务实现消费者的制造意愿，建立起消费者和品牌的关系，使消费者产生感情并且愿意向圈子传播。 第三十五页，共五十七页。 奢侈组织管理 ——在大量采用手工制作、创意为先的奢侈品行业，生产力的价值来自于专业人士的创造。风格、品位决定了奢侈品牌在市场的竞争力。 ——大量的家族产业中，设计者是风格的持有者同时也是管理者，随着市场竞争加剧，企业组织扩大，平行化管理在保留子品牌精髓的前提下，提供了品牌并购的过渡空间。 第三十六页，共五十七页。 向古琦学构架组织 充分授权 第三十七页，共五十七页。 看得见的找汤姆·福特，看不见的找CEO 古琦集团始于1923年，是战后的美国和欧洲繁华生活方式皮制奢侈品的代表。随着奢侈品市场的变化无常，以及1980年后其家族管理人的内讧造成了古琦的没落。 1994年，被称为“古琦复兴工程师”的多明尼科·德·索尔接管古琦，开始了复兴。 当时古琦集团不仅缺乏足够资金，同时面临两个强大对手路易威登和帕拉达的联手竞争，离破产不远。 总设计师汤姆·福特被赋予巨大的权利，远远超越了 “设计师” ，他不仅主持、定调古琦每季度的设计风格，同时更深入地参与了古琦的公司决策和战略方向。 第三十八页，共五十七页。 新的等级制度 放弃企业内部的等级制度，取而代之“激励”，刺激员工的思想、想象力、创造力和积极性，把企业交给员工，从员工的创造得到企业品牌的价值提升。 企业的领导不再是具体分配工和责任，而是制定有约束力的被员工接受的目标制度，激励员工并给与员工必要的行动空间为企业成功作出最大贡献。 这个新的等级制度，在强调艺术价值、创新价值的奢侈品行业首先得到了重视和应用。 第三十九页，共五十七页。 向LVMH集团学并购 实施高度分散的管理 第四十页，共五十七页。 30天向奢侈品牌学管理 沐古管理咨询 2005.11 第一页，共五十七页。 向奢侈品学管理 传统和创新： 宾利：坚持尊贵传统 博柏利（Burberry）：格子没了，Burberry还在 品牌价值传播： 星巴克：这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克 爱玛仕：只拉不推 路易威登、迪奥、娇兰：重要的是精确 客户关系