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投资中心的考核指标 投资中心除了考核和评价利润指标外，还需要利用以下两个指标： 投资利润率 剩余收益 以便计算、分析利润与投资额的关系 第三十页，共八十五页。 投资中心的考核指标——投资利润率 投资利润率（ ROI）是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。 该指标的优点在于： ▲能反映投资中心的综合盈利能力 ▲具有横向可比性 ▲可以作为选择投资机会的依据 ▲可以作为评价投资中心经营业绩的尺度 第三十一页，共八十五页。 投资中心的考核指标——剩余收益 剩余收益（ RI）是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。 第三十二页，共八十五页。 【例12－3】投资中心考核指标的计算 已知：某公司下设A和B两个投资中心，该公司加权平均最低投资收益率为10%。公司拟追加30万元的投资。有关资料如表12－1所示。 要求：根据表12－l中资料评价A和B两个投资中心的经营业绩。 第三十三页，共八十五页。 表12－1　 投资中心考核指标的计算 　　　单位：万元 项目 投资额 利润 投资利润率 剩余收益 追加投资前 A 40 2 5% 2-40×10％＝－2 B 60 9 15% 9－60×10％＝＋3 ∑ 100 11 11% 11－100×10％＝＋1 A投资中心追加投资30 A 40+30=70 2+2.2=4.2 6% 4.2－70×10％＝－2.8 B 60 9 15% 9－60×10％＝＋3 ∑ 100+30=130 11+2.2=13.2 10.1% 13.2－130×10％＝＋0.2 B投资中心追加投资30 A 40 2 5% 2－40×10％＝－2 B 60+30=90 9+4.2=13.2 14.7% 13.2－90×10％＝＋3.2 ∑ 100+30=130 11+4.2=15.2 11.8% 15.2－130×10％＝＋2.2 第三十四页，共八十五页。 评价： 由表12－l可知，如以投资利润率作为考核指标追加投资后，A的利润率由5%提高到了6%，B的利润率由15%下降到了14.,7 %，则向A投资比向B投资好；但以剩余收益作为考核指标，A的剩余收益由原来的-2万元变成了-2.8万元，B的剩余收益由原来的3万元增加到3.2万元，应当向B投资。 第三十五页，共八十五页。 如果从整个公司进行评价，就会发现A追加投资时全公司总体投资利润率由11%下降到10.1%，剩余收益由1万元下降到0.2万元；B追加投资时全公司总体投资利润率由11%上升到11.8%，剩余收益由1万元上升到2.2万元，这和以剩余收益指标评价各投资中心的业绩的结果一致。所以，以剩余收益作为评价指标可以保持各投资中心获利目标与公司总的获利目标达成一致。 第三十六页，共八十五页。 成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系 最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成本中心负责； 上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责； 利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责； 投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。 第三十七页，共八十五页。 第三节 责任预算、责任报告与业绩考核 责任预算及其编制 责任报告及其编制 业绩考核 第三十八页，共八十五页。 责任预算及其编制 责任预算是以责任中心为主体，以其可控的成本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。 责任预算由各种责任指标组成。这些指标可分为主要责任指标和其他责任指标。 在集权管理制度下，企业通常采用自上而下的预算编制方式； 在分权管理制度下，则企业往往采用自下而上的预算编制方式。 第三十九页，共八十五页。 【例12－4】责任预算编制案例（分权管理方式） 图12·1 MC公司组织结构示意图 A公司 B公司 销售部 （经理） 制造部 （经理） 行政部 （经理） 总公司（经理） 销售部 （经理） 制造部 （经理） 行政部 （经理） 第四十页，共八十五页。 假设该公司采取分权组织结构形式，各成本中心发生的成本费用均为可控成本。 MC公司编制的总公司和A公司20×4年度责任预算（简略形式）如表12－2、表12－3、表12－4、表12－5和表12－6所示。 第四十一页，共八十五页。 表12—2 MC公司20×4年度责任预算 单位：万元 责任中心类型 项 目 责任预算 责任人 利润中心 利润中心 A公司营业利润 B公司营业利润