人力资源管理现状分析.ppt

三、个人激励 1、员工个人激励计划要求业绩考核针对员 工个人业绩，同时员工报酬的增加是一次性 的。（如销售人员的提成） 2、发挥效力时应具备的条件： 3、员工激励的主要手段 四、集体激励 1、增益分享计划 2、利润分享计划 3、斯坎隆计划 （Scanlon） * 第九十四页，共一百三十三页。 激励理论的实践应用 目标管理（MBO） 员工参与与民主管理 参与式管理 代表参与 质量圈 员工股份所有制方案（ESOPs） 团队管理 * 第九十五页，共一百三十三页。 绩效考评 1、绩效评价的目的 2、绩效考核中的关键问题（5W1s） 3、有效业绩考核系统的标准 4、考核评价者的选择 5、员工业绩考核容易出现的问题 6、业绩评价方法类型 绩效考评内容包括： 1、为绩效评价的目的 2、绩效考核中的关键问题（5W1s） 3、有效业绩考核系统的标准 4、考核评价者的选择 绩效＝f（能力×激励×机会） * 第九十六页，共一百三十三页。 有效业绩考核系统的标准 敏感性。能够区分员工之间的绩效差异。 可靠性。评价者判定评价的一致性。 准确性。把工作标准与组织目标联系起来，把工作要素同评价内容联系起来。 可接受性。得到管理人员和员工的支持。 实用性。组织使用业绩考核体系的收益必须要大于成本。 有效员工绩效考核系统应具有哪些特征 工作评价与员工业绩考核有什么区别和联系 * 第九十七页，共一百三十三页。 沟通与冲突 1、相互依赖型群体关系 2、管理群体间关系的方法 3、冲突的过程 4、冲突处理行为意向的维度 5、冲突与部门绩效 * 第九十八页，共一百三十三页。 第八讲 人力资源开发与管理 方法的内容 PPDF法 净需求设定法 SWOT分析法 四个P的分析法 分数测评法 初期兴趣定位 潜能开发 下岗比例激励法 倒金字塔管理法 人力资源会计 EQ介入管理领域带来的巨大变革 * 第九十九页，共一百三十三页。 人力资源供给预测 人力资源的供给，包括内部与外部供给两个 方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供 给的预测，以确定对外部人力资源的要求。对 于内部人力资源，不仅要研究现有人员的情况 ，更要预测在将来某一时刻，经过升迁、内部 流动、离职后，组织内还存有多少可供利用的 人力资源。 人力资源供给预测的方法可分为主观判断法 与定量分析法。常用的方法有人员替代法与人 员继承法（技能清单和管理人员置换）；常用 的定量分析法有马尔柯夫转移矩阵法。 * 第六十二页，共一百三十三页。 人力资源规划的编制 首先是供给与需求的协调，将两项预 测的结果进行比照：需求和供给彼此的 适应性；需求超过供给；需求小于供给。 第二：除了数量方面的协调，更要注意 员工的竞争力、多元性以及成本水平的 协调问题。 人力资源规划是一个连续的过程，它 主要包括两个部分，基础性的人力资源 规划（总规划），业务性的人力资源行 动计划。 * 第六十三页，共一百三十三页。 人力资源规划的运用与控制 有了人力资源规划方案后，进 入运用和实施阶段，这就要求对 人力资源规划在实施过程中进行 有效控制，其中包括：建立完善 的人力资源信息系统，人力资源 供应控制，降低人力资源成本等。 * 第六十四页，共一百三十三页。 人力资源供应控制 预测人力资源供应所面对的因素很多，如技术改进，消费模式及消费者行为、喜好、态度改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府法规政策的修订等。 当企业预测了未来人力需要后，下一步就是分析人力供应问题。人力资源的供应来源主要是外部的人才市场和企业内部的现有人力。 * 第六十五页，共一百三十三页。 常用的人力损耗指标有以下几种： （1）人力损耗指数 人力损耗指数= （2）人力稳定指数 人力稳定指数= （3）服务期间分析 （4）留任率 在同一年内离职的人数 在某一年内平均员工人数 ×100% 现时服务满一年或以上的人数 一年前雇佣的总人数 ×100% * 第六十六页，共一百三十三页。 4.人力资源的合理利用 除了分析企业内部人力供给的情况，还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析。 员工年龄分布。 缺勤分析 缺勤比值= 员工的职业发展 指导员工规划好他们个人的前程，提供他们充分发挥其潜能的机会，是挽留人才的有效方法之一，也是人力资源规划中重要的一环。 裁员 当企业内部需求减少或供过于求时，便出现人力资源过剩，则裁员是无法避免的措施。 因各类缺勤原因而损失的工作日数 损失工作日数+工作日数 ×100% * 第六