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职位越高，权力越大，责任就越重； 1．对公司的职责 公司的目标就是主管所在部门的目标，部门的目标就是主管的目标。不管这目标看上去有多么高不可攀，除了完成它，你别无选择，谁让你是“主管”呢? 2．对部门的职责 主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这些由上层管理部门制订出来后，主管的主要任务就是承上 启下，让目标由员工贯彻执行。 3．对员工的职责 车管就是员工的“爹娘”。为员工提供工作指导和训练护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会，当好“爹娘” 可不容易。 4．对其他部门的职责 部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和 行为要与其他部门协调一致。当为了组织的整体目标而不 得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。 5．对客户的职责 提供给客户更好的产品和服务。这是你部门存在的理由，而你的存在是为了让这一点做得更好。 6、对社会的职责 诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门可能正在做着维护或破坏上述各因素的举动。而作为主管的你有责任去发现它、减少它或阻止它。 规划主要有四大点： A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。?B、了解自己的强弱优劣。?C、建立负责部门的整体与长期发展计划。?D、依据整体目标再制订部门的方针。 一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：? A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。? B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。? C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。 主管用人一般应注意：? A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；? B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；? C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；? D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；? E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。 A身教重于言教，待人注重诚心；? B设法使部属成为自己的信徒；? C身先士卒，要求部属之前要先要求自己；? D推行在公众面前表扬，在私下处理过错；? E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 为此主管应做到：A不要有“亡羊补牢”的思想；B重点管理，注意各种例外情况；C定期评估业绩，而非年终才算总账；D评估标准明确具体，尽可能量化；E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明 专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程．这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。作为主管应掌握的技术能力包括：(1)专业性的知识：(2)对专业性问题的分析能力；(3)专业工具及专业技术的纯熟使用。 　　技术能力不但具体，且可经由实际运作和学习获得，在专业分工越来越细分的今天，每位主管应先具备该方面的专长．只有具有较突出的专业能力：才会有卓越的表现。 作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察： 1.他用什么方式去看他的上司、同事及部属？ 2.他用什么方式去了解这些人对他的看法？ 3.他如何处理这两方面的问题？ 由于主管的职责是透过部属的努力，完成共同的工作。因此良好的沟通和协调能力，便变得非常重要。 　　主管要懂得沟通的技巧，很重要一点便是尊重部属：仔细聆听部属所说的话。听完后，如果你不完全同意他的说法和观念，想想是否可针对他的内容作些建议和补充。如果你能接受他所说的．就放手让他做，部属不见得比你做的好；但是，你应清楚不可能样样事情都自己去做。只有放给部属去执行，对整体的工作来说，才是最有益的，才是最划得来的。 　　协调的关键在于能否站在对方的立场来看事情。只有站在对方的立场来看事情，才有办法与人办调、与其他部门协调，共同把事情做好。协调的结果，一定是对双方都有利的，当双方都已经了解只有接受这项结果，会让事情办得更顺，会让结果更圆满，协调也就成功了。 　　备良好沟通和协调能力的主管。会备受员工的尊敬，能力得以充分的施展．此项能力是主管必备的，也是不可或缺的。有协调、沟通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。 从狭义的角度来说，主管就是管理和指挥属下的行为，但从广义的角度来看，主管的管理