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浅析财务共享服务中心建设的发展方向 　　【摘要】财务共享服务中心的建成，对于企业财务整体战略来讲，仅仅是完成了财务会计与管理会计在作业流程上的分离，如何通过财务共享服务中心的建立来推动企业集团财务的整体转型以及未来的财务共享服务将走向何方，是每一个致力于财务共享服务理论研究与实践者共同关注的问题。 　　【关键词】财务共享挑战发展趋势 　　一、财务管理方式的比较 　　（一）传统财务管理 　　传统的财务管理模式通常按内部需要、外部需要及结算需要分成三块，如果集团公司或跨国公司下属很多的子公司、分公司的话，下属子、分公司也基本上根据业务内容的多少及其复杂程度也做同样的职能划分。在传统财务管理模式，企业的扩大与发展导致它需要越来越多的财务人员，而这些财务人员在费用收入、支出、员工报销、资产折旧核算、薪金支付、凭证录入等方面都做着相同的、重复性的工作，唯一的区别可能仅是处理的时间、地点不同而已。 　　（二）财务外包服务 　　财务外包服务是近年来发展较快的一种财务管理模式，节约成本是促使这种管理模式产生的直接原因。企业将总账核算、往来账款管理、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块中企业不擅长管理、基础而又附加价值低的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构代为处理。财务外包可以使企业集中力量于其核心财务管理事务，有助于强化公司治理能力，改进效率。财务外包虽然能够弥补传统财务管理模式的不足之处，但也存在诸多风险，财务外包对企业来讲是一种“快速瘦身”方法，为实现短期目标可为之;但如果对其未来的核心控制能力有举足轻重的影响，就不宜实施外包的策略。 　　（三）财务共享服务 　　财务共享服务是在信息及网络技术发展基础上形成的一种创新型财务管理方式，企业集团将下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作，或将不同地点重复的、业务量较大、附加价值较低的会计业务集中到一个共享服务中心来进行处理。与财务外包模式相比，共享服务中心仍属于企业集团内部，它服务于企业内部，采用企业通用的一种语言，为内部客户提供专业、标准化的高效服务，可有效地克服外包模式的不足;又可弥补传统财务管理模式中的财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端，标准化的服务还可保证会计记录的统一性、规范性，通过市场运作的机制，通过提供服务来创造价值，使用其服务的业务单位需要支付服务费用，改变了传统模式中财务部属于后勤、属于非价值创造部门的观念，企业集团的财务部门则专注于集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等战略性的财务管理。 　　二、构建财务共享中心的目的和意义 　　（一）降低运作成本 　　对企业同质化业务进行集中处理，可以用较少的人员处理更多的业务，大大减少了财务处理业务的人工成本，体现了规模效应。财务共享中心组织架构的扁平化，减少了企业的中间管理层级，通过制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的企业文化。 　　（二）确保会计信息质量 　　由于会计核算集中共享，各属地单元的会计核算由财务共享中心进行标准化会计处理，一定程度上杜绝了属地财务为完成上级制定考核指标而自行进行粉饰性的会计处理，确保了会计信息的客观性和真实性，强化了企业总部对下属企业的财务控制。 　　（三）提高财务管理水平与效率 　　对共享单元的财会业务实施标准化管理，财会业务处理的速度会大大提高，出现差错的概率会大大降低，财务共享中心拥有企业相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，可以发挥数据的协同效应。财务共享中心专业人员相对集中，专业技能较高，提供的服务更专业，专业的权威性得以充分体现。财务共享中心的模式推进了企业专业技术、管理技术和信息技术的进一步提升。 　　三、财务共享模式面临的风险 　　（一）系统自身风险 　　首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能在短期内带来预期效益。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。 　　（二）信息安全风险 　　财务共享服务需要借助it系统来实现，而信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存