基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系.pptVIP

(4)、确定报酬要素在不同等级上的点值 为即将使用的职位评价体系确定总点数，如1000点，800点和500点。 确定总点数后，根据权重确定每一个报酬要素的点数。在对各个等级配分，一般有3种方法: 1）?最大权重法（最高等级分数等于权重） * 第三十页，共七十四页。 2）最小权重法（最低等级分数等于权重） 3）均衡权重法（级差等于权重） 要素 权重 等级 技能 50 50 75 100 125 150 责任 30 30 45 60 75 90 体力 12 12 18 24 30 36 工作条件 8 8 12 16 20 24 * 第三十一页，共七十四页。 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级（总点数） 点值 知识 20 2（200） 80 技能 5 3（50） 30 监督责任 25 4（250） 200 决策 25 5（250） 250 预算影响 10 4（100） 80 沟通 10 2（100） 40 工作条件 5 5（50） 50 合计 100 （1000） 750 运用报酬要素评价具体职位举例 * 第三十二页，共七十四页。 优缺点 可靠性强 易于接受 适应性强 稳定性强 练习：对某一房地产公司的办公室主任、财务部经理、人力资源部经理、销售部经理、工程部经理、市场开发部经理的职位进行评价打分。 费时费力 评价因素难以确定 主观因素难以克服 * 第三十三页，共七十四页。 4、要素比较法 要素比较法（Factor?Comparison）是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。 因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。 * 第三十四页，共七十四页。 (1)选择付酬因素。最典型的五种因素有:技能、智力、体力、责任、工作条件。 (2)确定标杆职位。 (3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。 (4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。 　(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。当两种排序出现差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配。如果无法符合逻辑地做到这一点，该职位就不能留作参照用的关键职位。 (6)对照因素比较表对非标杆待评职位进行评价。 * 第三十五页，共七十四页。 基本步骤 1)选择评价因素 ：对要评估的各要素进行描述和说明。这些要素通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。 2)选择标准工作 ：有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。以这些工作作为工作分级和排序的依据。 * 第三十六页，共七十四页。 3)对标准工作进行因素比较和排序 * 第三十七页，共七十四页。 4)按照因素分配工资率 比照现行市场工资率，将工资率分配给个标准职位的薪酬因素上，即根据每个因素在该工作中的重要程度，按一定比例(设计的权重）确定其相应的工资值。 步骤3为要素序，步骤4为薪资序，目的是看是否一致，剔除非典型职位 * 第三十八页，共七十四页。 企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位的某因素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，其累计后就是本岗位的工资。 5)按照配置给每个要素的工资值进行工作分级 * 第三十九页，共七十四页。 6)：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表 * 第四十页，共七十四页。 优缺点 精确、系统、量化 有利于评价人员作出准确判断 有利于员工了解薪酬体系 评价要素难以统一 评价过程相对复杂 * 第四十一页，共七十四页。 5、海氏工作评价系统 点数法和因素比较法的一个很好的结合，特别适合于对管理类和专业技术类工作职位进行评价，与点数方法的主要区别在于海氏系统所使用的补偿因素是确定的 海氏工作系统的薪酬要素体系分为三个一级指标：技能水平、解决问题能力和职务责任。在三个一级指标下又设八个二级指标。 在评定每个一级要素时，对其下的二级薪酬要素进行组合，从而获得职位的在此薪酬要素上的分数。 * 第四十二页，共七十四页。 海氏因素 智能水平 科学知识、专门技术和实践经验 管理技巧要求 人际关系技巧 解决问题的能力 思维环境 思维难度 职务所承担的责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 * 第四十三页，共七十